Разработка эффективной системы управления проектами в организации

Результаты анализа  денежных потоков прямым методом  показывает, что в 2007 году чистый поток  денежных средств от основной деятельности составит 2280102 тыс. руб.

 

2.3. Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

 

В компании ЗАО «Ямалгазинвест» реализуется принцип – «Системный подход к управлению проектами ТЭК». В компании внедрена система качества ISO 9001 и 14001, и СТО Газпром 9001.Можно отметить и тот факт, что в компании, в принципе, прописаны все процессы управления проектами, начиная от проектирования до сдачи объектов инвестору.

Представим графически пример стадий управления проектом в компании ЗАО «Ямалгазинвест» (рис. 5).

 

 

 

 

Рис. 5. Стадии управления проектом в компании ЗАО «Ямалгазинвест».

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по разработки эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

3.1. Основные  предложения по совершенствованию  системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

 

Анализ деятельности компании ЗАО «Ямалгазинвест» показал, что компания финансово устойчивая, компания реализует достаточно большое количество проектов. В принципе, сам процесс управления проектами в компании организован достаточно продуманно. Тем не менее, при возросшем количестве проектов необходимо усовершенствовать организационную структуру компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Совершенствование в управлении проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест» необходимо проводить в направлении совершенствования организационной структуры, а именно в введении новой должности - Директор проекта (конкретного), которому оперативно подчинялись бы все структуры в части исполнения порученного ему объекта (проектировщики, отвод земли, и экспертизы, и подрядчики по строительству, комплектация, финансы и т.д.). Таким образом, вся «цепочка» управления проектами от начала стройки и до оформления прав собственности на инвестора должна быть более структурирована.

Сложившуюся систему  управления проектами предприятия  недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные подразделения  и купив современное программное  обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает  особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество.

Каждый проект требует  различной комбинации ресурсов, которая  трудно прогнозируема во времени.

Право распределять ресурсы  и управлять ими является одним  из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы.

Проекты не могут рассматриваться  изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние  работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Проекты могут быть очень  большими и сложными, тогда они  требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и  управляться одним человеком  от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту.

Основной задачей менеджера  в выполнении проекта является обеспечение  выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти  три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

В связи с тем, что  планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании.

Информационная система  управления в той или иной степени  уникальна для каждого проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

Необходимо использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации:

- разработка собственной  специализированной системы или  настройка существующих систем;

- использование унифицированных  систем календарного планирования  и управления проектами, доступных  на рынке;

- интеграция существующих  подсистем по функциям и данным.

Внедрение информационной системы управления проектами включает:

- подготовку функций  управления проектами к вводу  информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной  подготовке подразделений, участвующих  в выполнении функций;

- подготовку персонала.  Проводится обучение персонала  и проверка его способности  обеспечить функционирование информационной  системы управления проектами;

- комплектацию информационной  системы программным обеспечением  и техническими средствами;

- проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;

- проведение приемочных  испытаний.

Ответственные за распределение  и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией  друг с другом;

- большие программные  продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.;

- внедрение может «выставить напоказ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;

- область деятельности  и организационная структура  могут не подходить для внедрения  системы управления проектами.  Процессы управления проектами,  и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;

- внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов (персонал, оборудование и т.д.);

- необходимо знать  место информационной системы  в организации. Должна ли она  использоваться на всех уровнях  управления или только для  высокоприоритетных проектов;

- информационная система  может рассматриваться как замена  живого и неформального общения,  передачи навыков и опыта внутри  персонала. Она не должна ставить  взамен этого жесткие каналы  коммуникаций.

В настоящее время создано большое количество систем управления проектами, как самостоятельных, так и в составе корпоративных информационных систем. Поскольку такие понятия как «проект» и «управление проектом» имеют очень широкое толкование, то подобные автоматизированные системы или являются узкоспециализированными, или, наоборот, объединяют в себе такое количество функций, которые очень утяжеляют систему: она становится дорогой и сложной как в настройке, так и в использовании.

Несмотря на кажущееся перенасыщение рынка подобными продуктами, создание простой и надежной системы управления проектными заданиями до сих пор остается приоритетной задачей в области разработки информационных систем.

Основные требования к используемой системе:

В первую очередь, она  должна поддерживать простейшие функции  кадрового учета, то есть позволять хранить данные о каждом сотруднике, включая его контактную информацию, принадлежность к административному подразделению и размер заработной платы. Кроме того, должна быть возможность объединения исполнителей по проектам и задачам без привязки к административному делению компании.

Основное назначение подобной системы – поддержка  проектов и задач, выдача заданий  сотрудникам и контроль исполнения заданий и хода проекта через  листы рабочего времени сотрудников.

Система должна позволять оперативно получать информацию о запланированном и фактически отработанном времени по каждому проекту, каждой задаче в рамках проекта и по каждому исполнителю в рамках задачи, а также о текущем состоянии исполнения бюджета как по проекту в целом, так и по каждому исполнителю в отдельности.

Естественно, подобная система  должна иметь гибкую систему разделения прав пользователей.

Рассмотрим основные процессы, которые должны отображаться при выбранной и разработанной  информационной системе управления.

1. Управление всем процессом выполнения задачи или проекта;
2. Создание дискуссионых ветвей и голосований;
3. Отслеживание процесса работы по электронной почте;
4. Распределение задач и обсуждений по тематическим категориям;
5. Расстановка видимости категорий между пользователями;
6. Группировка пользователей в департаменты и установка локальности (внешний, внутренний);
7. Статистика нагрузки на категории, департаменты и отдельных пользователей;
8. Создание как односложных задач так и многозадачных проектов;
9. Механизм ведение открытой или приватной переписки по любой задаче;
10. Хронология процесса работы над задачей (сохранение всех вносимых изменений);
11. Циклические задачи;
12. Внутреннее оповещение сотрудников;
13. Система мгновенных сообщений.

 

3.2. Мероприятия  по разработке эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

 

К основным факторам, влияющим на успех мероприятия относятся:

Стратегический подход.

Человеческий фактор, максимальная отдача каждого специалиста.

Использование профессиональных приемов управления

Ориентация на будущее - своевременность.

Эффективное освоение практического  опыта, которое происходит на примерах успешных и неудачных проектов.

В таблице 5 представлен  разработанный план разработки и  реализации мероприятий по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест».

Таблица 5

Календарный план разработки и реализации мероприятий

по усовершенствованию системы управления проектами компании ЗАО «Ямалгазинвест»

№	Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Срок внедрения
1	Анализ действующей организационной структуры компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Генеральный директор, Директор по персоналу	I квартал 2009 года
2	Введение новой должности –  Директор Проекта в компании ЗАО  «Ямалгазинвест»	Генеральный директор, Директор по персоналу	I квартал 2009 года
3	Анализ организационной культуры компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Директор по персоналу, Директор Проекта	II квартал 2009 года
4	Анализ существующей информационной системы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Директор Проекта, Начальник отдела информационных технологий и техобслуживания	II квартал 2009 года
5	Оценка эффективности совершенствованию системы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест»	Генеральный директор, Директор Проекта	III квартал 2009 года

 

Организационная структура  включает в себя распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон  ответственности по организационным  звеньям, иерархической лестнице управления, механизмы централизации/децентрализации, механизм делегирования полномочий.

Совершенствование организационной  структуры предприятия - важнейшая  часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы  управления предприятием.