Роль маркетинга в стратегическом планировании, деятельности предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Формирование стратегического портфеля предприятия по матрице БКГ

 

Появление матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад. 
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка  определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка  определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 
          Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

 

В основе матрицы БКГ  лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда  обе гипотезы выполняются, можно  выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
4. «Собаки»(медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.  
   

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений  о намеченных позициях на рынке и  распределению стратегических средств  между различными зонами хозяйствования в будущем. 
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ (Стратегические зоны хозяйствования).

Рассмотрим матрицу  на конкретном примере производства основных нефтепродуктов НК Роснефть (так же ее основных конкурентов). Все данные приведены в таблице:

 

Вид продукции	Объем продаж ОАО «Роснефть»тыс. тонн.	Объем продаж ОАО «Газпром нефть» тыс. тонн.	Емкость (размер) рынка, тыс. тонн.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка	Доля рынка, %
1.Производство масел	559	334	3530	108	1,673653	15,8357
2.Производство дизельного топлива	9350	10688	55576	103,9	0,874813	16,8238
3.Производство бензина	6554	9686	33455	104,7	0,676647	19,5905
4.Производство бункерного  топлива	1161	1406	5500	104	0,825747	21,1091
5.Производство сжиженных  углеводородных газов	370	1368	7653	103,6	0,270468	04,8347
6.Производство мазута	13750	6346	42040	101,9	2,166719	32,7069

 

На основе приведенных  данных, мы составили матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на ранке.

 

Большинство видов продукции  относится к «трудным детям». Темпы  роста высоки, но низка доля рынка. Данная продукция требует существенной финансовой поддержки, чтобы иметь возможность перейти в статус товаров – «звезд».

Один вид продукции (масла) имеет статус «звезды». Он имеет  достаточно высокую долю рынка, но для  обеспечения высокого темпа роста  данная продукция требует значительных инвестиций.

И один вид продукции (мазут) имеет статус «дойной коровы». Деятельность по производству мазута необходимо максимально контролировать. Средства от продаж  данной продукции  можно направлять на развитие «трудных детей» (различных видов топлива, бензина и газа).

Заключение

 

Некоторые организации  и предприятия могут достичь  определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. 
         Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. 
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. 
          После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. 
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. 
        Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. 
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности  предприятия необходимы в любой  сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется  множество проблем, существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1 Алексунина В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина. - 3-е изд., - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.- 716 с.

2 Багиев Г.Л., Тарасевич В.М.,Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общей ред. Багиева Г.Л. - М.: Издательство «Экономика», 2008.-703с.

          3 Бахотский В.В. Маркетинговые стратегии. Учебное пособие. / В.В. Бахотский. – Псков: Издательство ППИ, 2008. – 111 с.

4 Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика/ Т.А. Гайденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2006. – 496с.

5 Голубков, Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения./ Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 2006. – 400 с.

6 Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. / П.С. Завьялов. - М.: ИНФРА-М, 2009.

7 Калюжновой Н.Я., Якобсона Ф.Я. Маркетинг: общий курс: учеб. пособие / Под ред. Н. Я. Калюжновой, А. Я. Якобсона. – 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2010. – 476 с.

8 Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер – М.: Издательство АСТ, 2009.-230 с.

9 Котлер, Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер. - Вильямс, 2007.- 567 с.

10 Михалева Е. П.  Маркетинг. Конспект лекций/ Е. П. Михалева. – М.: Юрайт-Издат, 2010. – 224 с.

11 Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие / А.И. Наумов. –             М.:ИНФРА, 2008. – 365с.

12 Океанова З.К. Маркетинг: учеб./З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 424 с.

13 Переверзев М.П. Менеджмент: Учебное пособие / М.П. Переверзев. – М.:ИНФРА, 2007. – 365с.

14 Попова Г.В. Маркетинг / Г.В. Попова – Спб.: Санкт Петербург «Краткий курс», 2010. 160.

15 Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник / Б.А.Соловьев– М.: М.: ИНФРА-М, 2007.- 383 с.

16 Соловьев Б.А. Маркетинг: учеб. / Б.А.  Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 383 с.

17 Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Издание 3-е. / В.П. Федько, Н.Г. Федько. Серия «Высшее образование». – М.: Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 480 с.

18 Черняховская Т. Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика / Т. Н. Черняховская. – М.: Высшее образование, 2008.- 533 с. – (Основы наук).

19 Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятия: менеджмент и анализ: Учебное пособие. - 2-е изд., испр.и дополн. / Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. - М.:ИНФРА - М, 2008. - 479с.