Система планирования на предприятии на примере "В-лазера"

Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта.

- направление планирования;

- средства обоснования плановых  параметров.

В практике планирования можно выделить три направления планирования:

• Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх»).

При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя план предприятия.

• Ретроградный метод («сверху вниз»).

В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.

• Круговой метод (встречное планирование).

Он представляет собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

3. Процесс планирования.

Как целесообразная деятельность людей в процессе планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана.

 Процесс планирования содержит  следующие этапы:

1) Определение цели планирования.

Цели планирования являются решающими фактором при выборе форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

2) Анализ проблемы.

На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация.

3) Поиск альтернатив.

Этот этап подразумевает поиск подходящих действий среди возможных путей разрешения проблемной ситуации.

4) Прогнозирование.

Формируется представление о развитии планируемой ситуации.

5) Оценка.

Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

6) Принятие планового решения.

 Выбирается и оформляется  единственное плановое решение.

4.Средства, обеспечивающие процесс  планирования.

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.

Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

 

1.4 Структура  плановых органов на предприятии

 

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:

- с централизованными функциями планирования;

- с децентрализованными функциями  планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.

При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей.

Основная работа по планированию сосредоточена в производственных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например, в таких как «General Motors», основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным. Чаще всего она отдалена от основной администрации.

Удаление центральной службы осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других управлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных функций и сконцентрировать внимание на конкретных проблемах планирования.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене – на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов:

1. производственного планирования;

2. производственного контроля;

3. сектор контроля над производственными  запасами.

Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Основные функции отдела производственного планирования и контроля могут изменяться в зависимости от масштабов и характера производства.

Теперешняя структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР. Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.

 Вообще отечественное планирование  носит децентрализованный характер и рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятиям.

 

 

2. Типы планирования

 

2.1 Стратегическое планирование

 

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

 В стратегическом планировании  важное место отводится анализу  перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Так же стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать организацию к внешней среде.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

 Планирование стратегии устанавливает  общие направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Стратегическое планирование имеет так же свою технологию. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:

-  определение миссии предприятия (Процесс установления смысла  существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике);

-  формулирование целей и  задач функционирования предприятия (Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме);

- анализ и оценка внешней  среды (При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание  на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее);

-  анализ и оценка внутренней структуры предприятия (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей);

-  разработку и анализ стратегических  альтернатив (Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности пре6кратить, какие продолжать, в какой бизнес перейти?);

- выбор стратегии.

Этот пункт разоберем подробнее.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

 Выбор стратегии и ее реализация  составляют основную часть стратегического планирования.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К таким стратегиям относятся:

• Стратегия концентрированного (ограниченного) роста.

Относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).

• Стратегия интегрированного роста.

Реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом.

Виды:

• стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками);
• стратегия предшествующей вертикальной интеграции (приобретение, создание или установление контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции);
• стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли;
• стратегия сокращения. Оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Виды стратегий:

- стратегия ликвидации;

- быстрого успеха;

- сокращения расходов.

 Отметим  то, что предприятие  может одновременно применять  несколько стратегий. Причем они  могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

 Применение стратегий соответственно  влечет за собой и составление  стратегических планов.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций.