Совершенствование процесса управления системой распределения продукции в ООО «Электротехмаркет»

От начальников основных цехов поступает приемо-сдаточный  акт на готовую продукцию. Отдел  технического контроля проверяет, на сколько  укомплектована продукция и принимается  решение о месте хранения. Специализированных складов на ООО «Электротехмаркет» нет. Готовая продукция хранится в производственном цехе, откуда и ведется их отгрузка. На готовую продукцию собираются необходимые материалы:

- договора поставки;  документы об оплате;

- протоколы согласования цен;

- сертификаты происхождения  товара (по требованию заказчика).

Составляется отчет  по сдаче готовой продукции и  наличию документов в ФСО и  ПДО.

После заключения договоров  о поставке составляется график отгрузки поступившей продукции. Погрузка продукции и контроль над ней осуществляют  мастера транспортного цеха. Отгрузка готовой продукции происходит самовывозом (транспортом покупателя), либо транспортом производителя (автомобильным или железнодорожным). За несвоевременный вывоз продукции на покупателя накладывается пени в размере 0,1% от общей стоимости оборудования.

Расходы по транспортировке  продукции так же оплачивает покупатель. При перевозке автотранспортом  к стоимости готовой продукции  добавляются транспортные затраты. Определенного способа расчета транспортных затрат на 000 «Электротехмаркет» не существует.

При транспортировке  железнодорожным транспортом к  стоимости готового изделия добавляется  железнодорожный тариф, который  рассчитывается при заключении договора со станцией отправления - станция Саранск и Рузаевка РЖД.

Контроль за отгрузкой, транспортировкой готовой продукции  осуществляют мастер ОГК, мастер цеха №5, представитель МГТС и иногда представитель заказчика.

Управление системы  распределения начинается уже на этапе сбора информации о потенциальных потребителях, а также их информированию о собственной деятельности (осуществляется посредством письменного извещения, рекламных объявлениях в специализированных изданиях, посредством прямых контактов с потенциальными потребителями. В такого рода деятельности задействованы, прежде всего, заместитель начальника ОПП и группа договоров.

Большое внимание уделяется  сбору информации о конкурентах. В первую очередь ООО «Электротехмаркет» интересует,  где производится аналогичная  продукция и ее стоимость

Основными производителями и продавцами металлокорпусов и НКУ в Поволжье являются предприятия, отраженные в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2 - Основные конкуренты ООО «Электротехмаркет»

Предприятие	Продукция
ООО НМК «МАСТ» Г.Н.Новгород ЗАО «Континент ЭТС» Г.Н.Новгород ООО «Интерэлектрокомплект» г.Москва ООО «Электрощит-Казань» г.Казань	Металлокорпуса
ОАО КЭМЗ г.Ковылкино ООО «Электрощит-НН» Г.Н.Новгород ОАО «Электрощит» г.Самара ООО «ЭТМ» Г.Н.Новгород	НКУ

 

Следующим этапом по управлению системы распределения продукции в ООО «Электротехмаркет» является работа по установлению контакта с потенциальным покупателями. Наиболее распространена практика телефонных звонков.

OOO «Электротехмаркет»  использует два пути получения  заказов и реализации продукции предприятия: самостоятельно и через посредников.

Продажа через посредников  осуществляется посредством заключения договора. В 2011 году заключен договор на услуги дилера с ООО «СитиТрейд». На основе договора дилер принял на себя обязанности по реализации продукции на территории РФ, изучению рынка сбыта и спроса, осуществлению рекламных и маркетинговых услуг.

В нашем случае наблюдается  многоканальная система сбыта. Это  когда существуют независимые организации: производитель (ООО «Электротехмаркет»), посредники («СитиТрейд»), потребитель («Ульяновскэнерго», «Жилкомунстрой») связанные договорными отношениями. Большим минусом в работе данной системы в ООО «Электротехмаркет» является то, что каждый из участников стремиться достичь большей экономии и больших коммерческих результатов не учитывая интересы других участников цепочки.

Таким образом, можно  сделать вывод, что в ООО «Электротехмаркет» существует два «условных» этапа  управления системой распределения - выбор  системы распределения и мотивация. «Условны» они потому, что в действительности осуществляется не выбор, а анализ системы распределения продукции, и предприятию приходится соглашаться сотрудничать с теми посредниками, что ему предлагаются, в виду отсутствия всякой альтернативы. Этапы по установлению задач в системе распределения и их планированию не существуют. Это указывает на неотлаженность системы распределения, на невозможность определить их эффективности и соответственно снизить издержки по реализации продукции.

 

2.3 Оценка эффективности управления системой распределения в ООО «Электротехмаркет»

 

Для определения эффективности  системы распределения необходимо рассмотреть издержки, которые предприятие  несет при реализации продукции. Они включают административные расходы, затраты на рекламу, на организацию распределения, контакты, информацию. Рассмотрим затраты, которые предприятие несет при производстве и реализации продукции (ПРИЛОЖЕНИЕ Г).

Наибольший удельный вес в структуре затрат на производство и реализацию продукции составляют материальные затраты 87,5% в 2011 году. Мы видим что удельный вес с 2009-2011 года колебался незначительно. Из таблицы видно, что в 2010 и в 2011 году покупные и комплектующие изделия занимали наибольший удельный вес в материальных затратах (в 2 раза больше чем сырье и материалы). В целом по предприятию происходит увеличение затрат, это связано с увеличением объема выпуска продукции.

В прочие затраты входят расходы на информацию о потребителях и конкурентах, на контакты с нами и на рекламу. Расходы на информацию и контакты определяются на основе стоимости телефонных звонков и командировочных выплат. Рекламная деятельность на ООО «Электротехмаркет» представляет собой сложную систему, кроме того, является делом дорогостоящим, но выгодным. Приведем в виде таблицы 2.3 основные средства рекламы и затраты на них.

 

Таблица 2.3 - Затраты на рекламную деятельность ООО «Электротехмаркет» в 2011 г

Наименование средства рекламы	Цена, руб.	Количество, шт.	Сумма, руб.
Буклет цветной (25 листов)	32,6	1 000	32 600
Макет	8 000	5	40 000
Плакат (1,2х0,9м)	2 000	12	24 000
Ежедневник	36,8	1 000	36 800
Ручка фирменная	25,3	2 500	63 250
Календарь настенный настольный (призма) карманный	25,3 12,1 6,7	1 000 1000 1 000	25 300 12 100 6 700
Рекламный ролик	10 000	2	20 000

 

Как мы уже отмечалось, ООО «Электротехмаркет» реализует свою продукцию, как напрямую, так и через посредников. Большая часть продукции продается через каналы нулевого уровня.

Номенклатура металлокорпусов  отличается большим разнообразием  и изготавливаются только на заказ. При небольших объемах заказа, продукция поставляется напрямую, в этом случаи затраты на хранение не значительны или их практически нет так как продукция сразу отправляется покупателю, но транспортные расходы велики и их приходится оплачивать клиенту. Заказы на большой объем продукции обычно исходят от посредника. Транспортные расходы у них не значительны, и складских затрат тоже практически нет так как продукция сразу на станции назначения передаётся клиенту.

Иная ситуация наблюдается  с НКУ. Это связано с тем, что  данный вид продукции заказывается в небольших объемах и ООО  «Электротехмаркет» чаще всего работает непосредственно напрямую с заказчиком.  Поэтому выгоднее для ООО «Электротехмаркет» использовать склады с готовой продукцией и магазины, это уменьшит затраты на размещение товара.

При сравнении уровня эффективности реализации продукции  на предприятии за 2010- 2011 г.г. наблюдается снижение уровня затрат на единицу произведенной продукции с 0,07 до 0,03. Это связано с тем, что ООО «Электротехмаркет» старается своевременно удовлетворять потребности в перемещении продукции, но на первое место предприятие ставит заинтересованность в объемных показателях, а не экономию средств, затраченных в системе распределения.

Посреднику предоставляются  скидки, за счет которых он может  компенсировать свои расходы и получать прибыль. При этом ООО «Электротехмаркет» не затрачивает средства на поиск  и установления контакта с потребителями  своей продукции тем самым, снижая совокупные расходы в системе распределения, что как мы рассматривали очень важно для их эффективности. Анализируя систему распределение продукции, мы можем сделать вывод, что они недостаточно эффективны. Технология сбыта довольно запутана и характеризуется большим документооборотом, который значительно усложняет работу. Сегодняшнее положение предприятия требует новых подходов к формированию системы распределения, более глубокому анализу рынка. Это требует новых специалистов, повышения квалификации управленческого персонала.

 

3. Совершенствование процесса управления каналами распределения продукции в ООО «Электротехмаркет»

 

3.1 Совершенствование  организации распределения продукции предприятия

 

Проведенное исследование показало, что система распределения в ООО «Электротехмаркет» в том виде, в котором она существует, не является интегрированной. Функции распределения не отделены от функций производственных, вследствие чего наблюдается сильная загруженность персонала (особенно ОПП). Это приводит к значительному удлинению цикла реализации продукции и как следствие этого, многие заказы остаются нерассмотренными длительное время, что в свою очередь приводит к потере клиентов. Структура неповоротлива, с длинной цепью взаимосвязей подразделений, громоздким документооборотом. Специалистов по распределению (логистов) как таковых нет. Есть сотрудники, обладающие опытом работы в этой области, но этот опыт является однобоким, так как сотрудники привыкли работать в командно - административной системе. Было бы гораздо эффективнее выделить в структуре предприятия ООО ««Электротехмаркет»» отдел сбыта, который занимался вопросами распределения, и организовать современный отдел маркетинга, освободить отделы планирования производства и подготовки производства от несвойственных для них функций.

Отсутствие службы маркетинга в ООО «Электротехмаркет», сужение  области внутреннего анализа  наряду с отсутствием информационной базы, в том числе и по управленческому  учету, соответствующего опыта и  традиций, является одной из причин, объясняющей, почему одним из важнейших результатов планирования по каналам распределения является возможный вариант структуры продаж, а, соответственно и производства, ориентированный на получение желаемого уровня прибыли.

Практика ООО «Электротехмаркет» говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компании с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отдел сбыта, помимо распределения продукции и услуг, может заниматься также рекламой и отдельными, маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности предприятия на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга можно возложить на отдел сбыта в параллели с выполнением функций распределения продукции, а в дальнейшем формирование самостоятельного отдела маркетинга. [21, c. 18]

Такая практика уже наблюдалась  в ООО «Электротехмаркет». Существовали отдел сбыта и отдел маркетинга. Они подчинялись коммерческому директору. В 2010 году отдел маркетинга был ликвидирован и его функции переданы отделу подготовки производства из-за экономии средств. Финансово-сбытовой отдел стал подчиняться непосредственно заместителю генерального директора по экономике. В результате мы наблюдаем ситуацию перегруженности обоих отделов и выполнение ими не свойственных функций.

По мере того как сфера  торговой деятельности ООО «Электротехмаркет» расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить  исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому необходимо частично вернуться к структуре предприятия 2010 года.

Укрепление отдела маркетинга возможно путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее функции маркетинга (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях предприятия. ФСО необходимо освободить от работы с финансовыми средствами всего предприятия и возможно необходимо создать отдельно финансовый отдел и сбытовой отдел. Сбытовой отдел должен непосредственно заниматься товародвижением выпускаемой продукции. Финансовый отдел необходимо оставить в подчинении заместителя генерального директора по экономике. Сбытовой отдел, а в дальнейшем отдел маркетинга отдать в подчинение заместителю генерального директора по сбыту.