Современные проблемы Бенчмаркинга

Маркетинг предприятий, применяющих  концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая ими политика была понята и поддержана всеми его сотрудниками. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом предприятия, выполняющим работу, в той или иной мере оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести и представитель высшего звена управления.

Важно понять, что бенчмаркинг  — это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план предприятия (компании, фирмы).

Конкурентоспособность предприятия  непосредственно связана с качеством  производимых им товаров (услуг). Большинство компаний сегодня как никогда ранее уделяет огромное внимание процессу совершенствования качества выпускаемых товаров или предоставляемых услуг. Сегодня, в начале XXI века, качество становится единственным фактором, способным привести предприятие (компанию, фирму) к успеху как на внутреннем, так и на международном рынках.

Так-что же такое качество? Сегодня термин “качество” — одно из наиболее неправильно интерпретируемых понятий, значение которого во многом зависит от контекста, в котором он употреблен. Чаще всего термин “качество” применяется для описания товаров. Вспомните, сколько раз в рекламных текстах встречались словосочетания “качественные часы” или “качественная обувь”. Как правило, использование побочной терминологии вводит потребителей в заблуждение, поскольку индивидуальное восприятие значения термина “качество” различно. Не случайно в предприятиях (компаниях, фирмах), использующих концепцию бенчмаркинга, значение термина “качество” четко определено, в противном случае призывы руководства “сделать товары качественными” будут восприняты сотрудниками предприятия по-разному.

В традиционном понимании термин “качество” используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его производство. Специалисты в области бенчмаркинга считают, что под качеством товара следует понимать степень удовлетворения потребителей в процессе его использования. Соответственно первое, что необходимо сделать при переходе на использование концепции бенчмаркинга, — выявить потребности потребителей товара. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающая, что степень удовлетворения потребностей — производная от технических характеристик товара без учета уровня цен или условий оплаты и поставки.

2. Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management)

Концепция TQM нацелена на продукт и, в частности, на контроль над его качеством. Когда рынки стран развитой рыночной экономики оказались насыщены, предприятия-производители впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемые к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно — появилась концепция TQM (Total Quality Management).

TQM — это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги как среди принципиально новых, так и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника предприятия как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом и, соответственно, способного генерировать идеи совершенствования процесса ведения бизнеса.

В качестве основных принципов  TQM выделяют:

• постоянное отслеживание изменений в социокультурной среде предприятия, способных оказать влияние как на концепцию качества, принятую предприятием, так и на систему контроля качества;

• наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совершенствования как предприятия в целом, так и его товаров и услуг;

• ориентированность на покупателя;

• заинтересованность всего персонала предприятия в производстве высококачественной продукции;

• вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность, в реализацию концепции TQM;

• определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;

• следование принципу “предотвращения угроз” со стороны внешней среды.

В дополнение к сказанному необходимо подчеркнуть важность разработки системы документации качества. Это непременное условие реализации TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролировать сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жесткую систему контроля качества. Более того, все записи результатов тестирования качества продукции должны подлежать архивации. В частности, система документации качества предполагает сопровождение каждой партии товара документом, в котором, во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара и, во- вторых, указана дата, до которой товар должен быть распродан.

Основными причинами неудачной  реализации системы TQM можно считать:

• отсутствие обратной связи с потребителями;

• отсутствие у руководства компании ясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ее развития;

• отсутствие внимания к издержкам, связанным с поддержанием необходимого уровня качества продукции;

• недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу предприятия;

• отсутствие реальных измерителей эффективности деятельности персонала;

• отсутствие или непроработанность системы документации качества.

С чего начинается внедрение системы  TQM? Прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой предприятие (компания, фирма) сегодня и какую позицию она занимает на рынке. Вполне естественно, что прежде чем внедрять TQM, необходимо собрать всю необходимую информацию. Как правило, для этого проводятся анонимные опросы как управленческого, так и производственного персонала предприятия, цель которых — выявление нерешенных проблем,

связанных с управлением компанией, в частности, возникающих у персонала при выполнении своих обязанностей. Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руководством предприятия необходимости объединения всего персонала для достижения глобальных целей предприятия.

Огромную роль в процессе достижения предприятием (компанией, фирмой) успеха играет четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник предприятия, будь то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не всегда осознает это. В то же время каждый работник предприятия (компании, фирмы) выступает в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы — информационные, сырьевые, управленческие — от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику предприятия представить себя в роли как потребителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри предприятия (компании, фирмы) неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги предприятия. Данная концепция — ключ к постоянному совершенствованию как производственных, так и управленческих технологий внутри предприятия.

Исторически сложилось так, что  все “замеры” внутри организации  ограничиваются расчетом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая в результате этих расчетов информация полезна для процесса совершенствования управления предприятия, но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективность ее деятельности. Что действительно необходимо, так это унифицированная система измерений, которую можно использовать для планирования, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования производственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной системы измерений — простота.

Важным моментом системы  измерений является определение основных критериев успеха деятельности предприятия. Критерии успеха должны отражать прогрессивное развитие предприятия (компании, фирмы) и давать полную объективную картину его состояния. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: величину прибыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр. Практика и свойства больших систем — неаддитивность свидетельствуют: количество критериев должно быть ограничено — от 6 до 8, в крайнем случае 12, но не более. После определения критериев успеха они могут использоваться в определении целей, мониторинге и стратегическом бенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей также должна подвергаться непрерывному усовершенствованию. Для этого необходимо определить ключевые измерители по каждому конкретному производственному или управленческому процессу, позволяющие установить успех или неудачу; они, в свою очередь, тоже должны постоянно совершенствоваться. Большинство процессов внутри предприятия (компании, фирмы) протекают по горизонтали, т. е. от отдела к отделу, от работника к работнику. Неудивительно, что часто покупатель не получает того, что он запрашивал.

Для мониторинга прогрессивного развития предприятия могут использоваться различные виды измерителей эффективности производственного и управленческого процессов. Составляющими эффективности являются точность, надежность и своевременность. Объем также является важным показателем, а производительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффективно были использованы ресурсы.

Измерители эффективности производственных и управленческих процессов позволяют обеспечить каждого сотрудника предприятия (компании, фирмы) обратной связью, позволяющей принимать решения по вопросам совершенствования используемых технологий или методов задолго до определения эффективности работы всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволяет работникам, во- первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок и, во-вторых, не вкладывать дополнительно ресурсы в еще эффективную систему.

Прежде чем перейти  к более детальному рассмотрению концепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу предприятия (компании, фирмы). Если данные факторы не выделены, невозможно определить, какие процессы нуждаются в бенчмаркинге.

Возникает вопрос: как следует построить  систему управления предприятием, чтобы облегчить определение, описание и анализ происходящих в ней процессов? В этом могут помочь различные схемы, которые, во-первых, дают не только документированную, но и визуальную информацию о происходящих в системе процессах и, во-вторых, помогают определить негативные стороны и разработать предложения о действиях, которые необходимо предпринять. В-третьих, они помогают определить проблемные и слабые места, а также выявить возможные и уже существующие конфликты, задержки и аномалии. Подобную схему следует использовать в целях контроля за производственным процессом, несмотря на высокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку результат — высокое качество продукта или услуги — стоит того.

Немаловажным фактором успеха является конкурентная позиция предприятия (компании, фирмы). Сегодня для многих предприятий конкуренция носит глобальный характер и не случайно основная цель большинства предприятий — достижение мировых стандартов качества. Бенчмаркинг — наилучший метод для того, чтобы цели предприятия (компании, фирмы) соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены с ориентацией на показатели прошлого года. Сегодня бенчмаркинг доказал свою состоятельность не только в производственной сфере, его успешно используют и в сфере услуг, и в общественном, и в частном секторах.

Сравнение результатов деятельности предприятия (компании, фирмы) с результатами основных конкурентов — идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах — функция оперативного маркетинга. Бенчмаркинг сегодня является более эффективным методом, чем просто сбор информации. Это инструмент менеджмента, используемый для выявления возможностей самосовершенствования, определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности предприятия на международных рынках.

3.Развитие концепций качества

Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим его в контексте  ранних концепций качества: от развития статистического подхода к контролю качества до концепции TQM и японской концепции бенчмаркинга. В действительности бенчмаркинг — это продукт перманентного развития концепций качества.

Наибольший интерес  вызывает статистический подход к оценке качества.

Развитие статистического  подхода к контролю качества началось в 1920 г. в США, когда В. Стюарт впервые  применил статистические методы к измерению  и контролю качества.

Преимущества статистического  подхода к контролю качества сразу стали очевидны. Вместо того чтобы осуществлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества отслеживался в течение всего производственного процесса, что стало возможным благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схемам, в которых отражались все важнейшие этапы процесса производства продукции. Разработанная технология позволяла не только проконтролировать качество выпускаемой продукции, но и выявить и, что самое ценное, быстро устранить технические неполадки и сбои в производственном процессе.

По утверждению практиков, методология  В. Стюарта способствовала и продолжает способствовать улучшению качества выпускаемых продуктов. Это, в первую очередь, объясняется тем, что разработанная им система нацелена на выявление и устранение причин возникновения брака, вызванного неполадками в технологическом процессе.