Современные проблемы Бенчмаркинга

Г. Тагучи в 1949 г. был приглашен Electrical Communications Laboratory (ECL), основанной “Nippon Telephone and Telegraph Company” для проведения работ в области повышения эффективности проводимых исследований. Его первая книга, опубликованная в 1951 г. и впоследствии получившая приз Э. Деминга, была посвящена статистическим методам минимизации процесса тестирования научных разработок.

В течение 12 лет, посвященных решению  проблем ECL, Г. Тагучи также оказывал консультационные услуги различным японским компаниям, среди которых была и “Toyota”. Как и К. Ишикава, он смог упростить статистические методы, применяемые для контроля качества, делая их понятными всем. Методы Г. Тагучи, позволяющие протестировать уровень качества будущего продукта еще на стадии его разработки, с конца 50-х годов получили широкое распространение в японских компаниях.

Основная цель научной  деятельности Г. Тагучи — разработка методов оценки эффективности процессов разработки и производства нового рыночного продукта. Как выделить, учесть и протестировать факторы, от которых зависит качество данных процессов? Какие из них наиболее важны и насколько? Всегда ли они важны или только при определенных условиях? Оценить, измерить качество всех выделенных факторов и их возможных комбинаций сложно. Поэтому работа с системой факторов должна в первую очередь дать обоснованный ответ на главный вопрос: “Когда необходимо вывести новый продукт на рынок?”.

Как показали аналитические  исследования, быстрое признание рынком нового продукта, как правило, объясняется использованием в процессе его разработки предыдущего опыта и наработок предприятия, исключающих необходимость проведения длительных и тщательных исследований.

При возникновении проблем, связанных  с продвижением на рынок нового продукта (высокий процент брака или неудовлетворенность покупателей), они решаются в первую очередь путем увеличения производственных издержек. Затем усилия предприятия направляются на снижение процента брака в общем объеме выпуска продукции.

Подход Г. Тагучи предусматривает использование стандартного набора диаграмм, позволяющих найти оптимально необходимое число испытаний нового продукта, которые должны проводиться начиная с первого этапа работ над ним. Использование данного подхода позволяет сократить число испытаний, внедряя эмпирически разработанный эталон процесса создания нового продукта, позволяющий провести эффективное измерение всех возможных комбинаций факторов. К примеру, оценка семи различных факторов, оказывающих влияние на качество процесса разработки нового продукта только на двух его фазах, требует 128 обычных испытаний. Г. Тагучи предложил использовать только восемь.

После завершения опытных исследований устанавливаются оптимальный уровень и степень важности каждой переменной с учетом неконтролируемых факторов. На основе полученных данных разрабатываются эффективные процедуры процесса создания нового продукта, позволяющие впоследствии его стандартизировать, в то время как статистический контроль качества и статистический контроль процесса разработки нового продукта используются только для наблюдения и контроля за характеристиками качества и процессом разработки продукта в заранее выявленных критических точках.

Не меньшего внимания заслуживает  функция потери качества, построенная на базе финансовых показателей и с успехом используемая для измерения и оценки решений в процессе разработки нового продукта. Потери включают не только затраты на утилизацию бракованной продукции или связанные с “внешним” браком, а и затраты покупателя в случае плохого качества продукции. Использование функции потери качества позволяет определить, будут ли оправданы дополнительные производственные затраты. Функция потери качества обычно используется на последней стадии процесса разработки нового продукта при условии проведения предварительной оптимизации процесса. Начиная с 80-х годов прошлого века методы Г. Тагучи широко применяются в американских компаниях, в числе которых “Xerox”, “Ford”, ITT.

Исследования Ш. Шинго в области  совершенствования методов контроля качества оказали огромное влияние на развитие японской индустрии. Начиная с 1945 г. Ш. Шинго — профессиональный консультант Японской ассоциации менеджмента, где он впервые знакомится с методами статистического контроля качества.

В 1956—1958 гг., работая в “Mitsubishi”, Ш. Шинго удалось уменьшить вдвое конвейерное время сборки танкера грузоподъемностью 65 ООО т.

В 1961 г. Ш. Шинго приступил к разработке системы “рока- уоке”, позволяющей  показывать и доказывать наличие  ошибки в производственном процессе, тем самым предотвращая появление производственных дефектов. Процесс работы системы “poka-yoke” включает две фазы: обнаружение и регулирование, предполагающее предупреждение или автоматический контроль.

В основе гениальной по простоте и  достигаемому эффекту системы лежит идея установления взаимосвязи между возможными ошибками и возникающими на их основе дефектами. Ш. Шинго отделил причину от следствия — ошибку от дефекта, доказав, что первое ведет ко второму. Идеология системы “poka-yoke” так же проста, как и гениальна: ошибки не должны приводить к возникновению дефектов. Система “poka-yoke” предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Применение разработанной Ш. Шинго системы гарантирует 100%-ное качество продукции, но только при условии возможности предотвращения ошибок в производственном процессе.

В начале своей исследовательской  деятельности Ш. Шинго был ярым приверженцем использования статистических методов контроля качества, но с течением времени разочаровался в них. Разработанные им методы и, в частности, система “poka-yoke” позволяют предотвращать появление дефектов, в то время как статистические методы способны лишь распознавать их и измерить. После того как в 1977 г. производственные подразделения “Matsushita”, на которых была внедрена системы “poka-yoke”, в течение семи месяцев работали без дефектов, Ш. Шинго окончательно отказался от использования статистических методов контроля качества, а разработанная им система на практике доказала свою эффективность. Успех системы не случаен: ее использование значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов и сокращению издержек, что является критическими факторами при оценке деятельности любой организации.

Следует отметить, что еще в 1969 г., работая в компании “Toyota”, Ш. Шинго разработал систему “single-minute exchange of die” (SMED), позволяющую существенно сократить производственные простои и повысить гибкость производственного процесса. Когда производственные простои

уменьшены за счет применения SMED, а выпускаемая продукция имеет гарантированный нулевой дефект, становится возможным эффективное использование систем “just-in-time” и “Kanban”, что и удавалось с успехом реализовать в японских компаниях. В 1970 г. Ш. Шинго был награжден Yellow Ribbon Decoration за заслуги в улучшении производственных процессов.

4. Принципы бенчмаркинга

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

Принцип 1. Концентрация на качестве

Концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в этой области  по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В связи с этим чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала предприятий, который ответствен за качество производимой продукции и оказываемых услуг. Соответственно и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление.

Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто  необходима глобальная перестройка корпоративной культуры предприятия (компании, фирмы), направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых внутренних покупателей и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения решение этих проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников предприятия, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2. Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип бенчмаркинга — важность биз- нес-процессов. Для  бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, плановый отдел и др. Любое предприятие есть не что иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений предприятий (компании, фирмы), основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а с другой, по утверждению практиков, сделать это практически невозможно. Следовательно, потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах  позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную (а другого быть не может и не должно) реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга любой бизнес-процесс должен быть про

маркирован, т. е. должен иметь несколько  без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно предприятие (компания, фирма) работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения предприятия в области совершенствования бизнес-про- цессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3. Необходимость учета  в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности несовершенства классической модели TQM.

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, во-первых, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, во-вторых, должна быть задолго до начала ее реализации спланирована, опробована, откорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущими результатами (до внедрения TQM). Данная концепция оценки, безусловно, не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется на процессах улучшения (усовершенствования), а также на сегодняшних проблемах организации.

По сути, принимая решение о необходимости  разработки и реализации программы внедрения системы TQM, руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, во-первых, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, во-вторых, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно, поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит определение состояния основных систем организации и субъективная оценка степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.

Вне всякого сомнения, руководство  организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит, есть чему учиться и что перенимать.

Принцип 4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Когда персонал организации не только поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, но и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический внешний сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5. Бенчмаркинг — основа выживания

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации “Xerox” в области внедре

ния бенчмаркинга. Тем не менее  для того, чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента.

Использование и внедрение в  практику работы предприятия (компании, фирмы) рассмотренных принципов существенно повышает качество их продукции.

Однако всему этому должны предшествовать определенные предпосылки. Рассмотрим каждую из них конкретно. В качестве основных необходимо выделить две наиболее важные предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений.