Современные условия конкуренции

Наступательная стратегия, или стратегия прорыва  преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко  занять лидирующие позиции на новом рынке или  в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации  и предполагает предпринимательский  подход.

Наступательные стратегии  основаны, как правило, на научных  открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения  на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень  риска, но в случае успеха дают высокие  результаты.

Наступательная стратегия  компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной  компетенцией и ресурсами: не стоит  надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.

Удачная наступательная стратегия  обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит  от того, сколько времени потребуется  соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым  обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и  не собирается уходить с рынка  без борьбы.

Чтобы сохранить достигнутое  положение, компания предпринимает  либо новые наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного  преимущества компания должна значительно  опережать соперников, комбинировать  наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей.

Выделяют несколько направлений  реализации наступательной стратегии:

1.Наступление на сильные стороны конкурента

2.Наступление на слабые стороны конкурента

3.Многоплановое наступление

4.Захват стратегических рубежей

5.«Партизанская война»

6.Упреждающие действия.

Для того, чтобы определить характер и мотивы применения одного из видов  направлений наступательных стратегий, необходимо проанализировать каждый.

1.Наступление на сильные стороны конкурента.

Существует два главных основания  для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в  ответ на видовые, и тактику энергичного  продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании. ⁶

Во-первых - возможность получения  доли рынка путем превосходства  над сильными сторонами более  слабых конкурентов (наступление на сильные стороны более слабых конкурентов целесообразно в  тех случаях, когда оно может  принести убедительную победу на рынке  и доминирование над конкурентами).

Во-вторых - возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).

Разумеется, качество наступления  сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось  успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил  и ресурсов для конкуренции, чтобы  по крайней мере забрать часть  доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление  бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал. ⁷

Решительное наступление на сильные  стороны конкурента может производиться  на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование сравнительной  рекламы, снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру  конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и  производство новых образцов продукции  для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора  является предложение продукции  одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может  принести прибыль, если целевой конкурент  имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору  удается убедить покупателей  в том, что качество его продукции  не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.

Другой вид ценового наступления  основан на первоначальном лидировании  за счет низких затрат с последующим  наступлением на конкурентов и снижением  цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области  затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится  дольше, чем его конкуренты.

Тем не менее, каковым бы не был  характер тех или иных действий, их адекватность целиком и полностью  будет определяться «запасом прочности» предприятия.

2. Наступление на слабые стороны конкурентов.

Данная наступательная стратегия  основана на концентрировании своих  конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов.⁸Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить наступление:

-географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.

-сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.

-конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции.

-конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов.

-конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях.

-бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты.

-рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на успех, чем наступление  на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно  очень уязвимы и конкурент, захваченный  врасплох, не может сразу защититься.

3.Многоплановое наступление.

Иногда агрессором предпринимается  многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться расбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить  его манипулировать ресурсами. Многоплановое  наступление имеет наилучшие  шансы на успех, когда агрессор, благодаря  своим превосходящим ресурсам, может  побороть конкурентов путем удержания  превосходства в затратах над  каждым из них в одинаковой степени  в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке  и конкурентного преимущества.⁹

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий  в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить  лишь достаточно мощные отраслевые предприятия.

К примеру, появившись на рынке в 1994 году, браузер Netscape Navigator сразу сделал компанию Netscape лидером в разработке браузеров (прежде этот сектор рынка игнорировался) и поставил Microsoft и другие компании в положение догоняющих.

                       4.Захват стратегических рубежей.

Захват стратегических рубежей  подразумевает активные наступательные действия за пределами существующего  рынка. Агрессор избегает прямого вторжения на уже занятые позиции и вместо этого имеет целью первенство в занятии новых позиций. Наступление за пределами существующего рынка, например, подразумевает первенство в освоении новых географических рынков, попытки создания новых сегментов за счет представления продукции с необычными свойствами и особенностями характеристики для более полного удовлетворения нужд покупателей, или скачок к использованию технологии следующего поколения, что способствует вытеснению существующей продукции и/или методов ее производства. В целом, идея наступления за пределами существующего рынка заключается в получении значительного преимущества за счет первенства в новой области и принуждении конкурентов к наверстыванию упущенного. Наиболее успешные наступления за пределами существующего рынка изменяют правила конкурентной борьбы в пользу агрессора. К примеру, секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство

5.«Партизанская война».

Особенно подходит малым  фирмам, которые не обладают ни ресурсами, ни заметным положением на рынке, позволяющем  развернуть широкомасштабное наступление  на рыночных лидеров. В основе лежит  принцип "удар-отскок": наступление  проводится в таком месте и  в такое время, когда условия  конкуренции более благоприятны для слабой стороны, нежели для крупных конкурентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен, неожиданные всплески маркетинговой активности, проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами. В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов.

6.Упреждающие действия.

Опережающие действия предпринимаются  для защиты выгодной позиции на рынке  и отличаются тем, что при удачном  проведении не оставляют конкурентам  шанса скопировать с выгодой  для себя действия атакующего. Невоспроизводимое  конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым.¹⁰

Существует несколько  способов завоевания передовых стратегических позиций с помощью упреждающих  действий:

 а) наращивание объема продукции и далекое опережение требований рынка в расчете на то, что конкуренты вынуждены будут отказаться от наращивания объемов свой продукции.

б) задействование лучших (или наиболее крупных) источников сырья и/или объединение с наиболее надежными поставщиками.

в) утверждение в районах наиболее благоприятного географического положения.

г) обслуживание престижной клиентуры.

д) насаждение особенного, трудно копируемого психологического имиджа в умах клиентов, служащего созданию широкой популярности и благоприятного общественного мнения.

е) установление особых или монопольных отношений с фирмами-распределителями.

Прежде чем применять  активные наступательные действия, компания-агрессор должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать.¹¹ Четыре типа компаний представляют собой оптимальные объекты для атаки:

1.Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, ассортимент товаров (такой же, как у конкурентов и даже уже), слабая конкурентная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспечившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака приносит успех, если компания за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации;

2. Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно;

3.Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход;

4.Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

Наступательная стратегия  должна основываться на сильных сторонах компании, в идеальном случае –  на конкурентном преимуществе.

Конкурентное преимущество, которое обычно является надежной основой  для проведения наступления, может  быть достигнуто в следующих видах  деятельности: