Современные условия конкуренции

-продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию.

-специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

-специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

-специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

-специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.¹⁷

Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает  свои шансы на выживание в атмосфере  жесткой конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Применение конкурентных стратегий на примере  компании  «X5 Retail Group N.V.» и компании ЗАО «Тандер»

3.1 Компания  «X5 Retail Group N.V.» в современных рыночных условиях

X5 Retail Group N.V. - компания №1  на рынке розничной торговли  России с объемом продаж более 10 млрд. долл.

Известно, что на  30 сентября 2010 г. под управлением компании находится 1 630 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 1 232 магазина «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 289 супермаркетов «Перекресток», 65 гипермаркетов «Карусель», а также 44 магазина «у дома».

Число франчайзинговых магазинов на территории России составляет 632.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей  «Пятерочка» и «Перекресток»  с целью создания ведущей мультиформатной  компании на рынке продуктовой розничной  торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила  сделку по приобретению сети гипермаркетов  «Карусель», тем самым значительно  укрепив свои позиции в формате  гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом.

Магазины эконом-класса «Пятерочка»  расположены в шаговой доступности  от жилых домов, работают 7 дней в  неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов  вечера, предлагают около 3 000 наименований товаров по самым низким ценам  на рынке. Средняя торговая площадь  магазина составляет около 600 кв.м.

Супермаркет «Перекресток»  представлен в трех подформатах: «Перекресток» («синий») с высоким  уровнем обслуживания и условиями  для комфортной быстрой покупки  вблизи дома или по дороге, супермаркет  премиум-класса «Зеленый Перекресток», где к товарам повседневного  спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света, и магазины у  дома «Перекресток Экспресс» (франчайзинговая сеть).

Торговая площадь «Перекрестка»  и «Зеленого Перекрестка» - 600-2000 кв.м., ассортимент – до 16 000 наименований. Торговая площадь «Перекрестка Экспресс» - 200-500кв.м., ассортимент –до 6000 наименований.

Гипермаркеты «Карусель» - это магазины с широким ассортиментом  продовольственных и непродовольственных  товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые  продукты, а также уникальные предложения  держателям карт. Торговая площадь  гипермаркетов: от 4 000 до 10 000 кв.м., а  ассортимент - от 30 000 до 50 000 наименований.

Во всех супермаркетах  «Перекресток» и гипермаркетах  «Карусель» действуют бонусно-накопительные  программы «Клуб Перекресток» и  «Волшебная карта», позволяющие покупателю получать и накапливать бонусные баллы, при совершении покупок, а  затем их тратить, приобретая любые  товары. На 1 сентября 2010 года в программах участвует около 2 млн. человек.

Чистая выручка X5 Retail Group N.V. за первое полугодие 2010 года составила 5 184 млн. долл. США, показатель EBITDA составил 399 млн. долл. США, чистая прибыль составила 104 млн. долл. США.

Акционерами X5 являются Альфа-групп - 47,9%, основатели «Пятерочки» - 23,1%, менеджмент Компании – 1,9%, казначейские ГДР (Treasury Stock) - 0,1%; в свободном обращении  находятся 27,0% акций в форме ГДР (тикер на Лондонской фондовой бирже: "FIVE").

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Компания ЗАО  «Тандер»: роль и место компании на рынке

ЗАО «Тандер»  - управляющая компания сети магазинов «Магнит».Основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

По неаудированным данным чистая выручка ОАО «Магнит» на 30 сентября 2010 составила 164 512,49 млн. руб. Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 30 сентября 2010 года, составило 3693 (3658 «магазина у дома» и 35 гипермаркетов).

Сеть «Магнит» не использует франчайзи, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что  позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

На 30 сентября 2010 года в компании действуют 64 филиала и 1 представительство, в которых по состоянию на 30 сентября 2010 года работает около 100 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию  региональных распределительных центров  ОАО «Магнит» имеет эффективную систему логистики. В составе компании действуют 10 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 78% всего товарооборота.

Также компания располагает  и собственным автопарком из 2262 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью  исключать потери при транспортировке.

По состоянию на 30 сентября 2010 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около 620 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 18,51% в ассортименте и 12,51% в общем объеме продаж.

Внедрена в компании и  автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и  территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

    Большое внимание  уделяется сотрудничеству с местными  производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать  вопросы обеспечения сетей магазинов  свежими товарами местного производства.

С 2006 года компания развивает  во всех городах России новый формат розничной торговли – сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

Гипермаркет представляет собой  объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая  и удобная парковка, продажа полного  набора товарного ассортимента для  всей семьи в одном месте, организация  зоны общественного питания –  всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или  идет их строительство.

По состоянию на 30 сентября 2010 года было открыто 35 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов  варьируется от 2000 – 12 500 кв.м. Ассортимент  насчитывает 14 265 наименований товаров, из которых в среднем около 78% составляют продукты питания. Гипермаркеты расположены в черте города, что  делает возможным их посещение не только автовладельцами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3Характер ведения  бизнеса и сравнительный анализ  применяемой стратегии на примере   компании «X5 Retail Group N.V.» и компании ЗАО «Тандер»

Для того, чтобы наглядно рассмотреть примеры применения оборонительной и наступательной стратегий, необходимо сравнительный анализ стратегий  компании «X5 Retail Group N.V.» и компании ЗАО «Тандер».

По данным официальной статистики, Лидером российского рынка продуктового ритейла является компания ««X5 Retail Group N.V.», выручка которой в 2009 году составила более 276 миллиардов рублей. Компания ЗАО «Тандер» занимает вторую позицию и его показатель составил менее 170 миллиардов рублей.

Несмотря на то, что по показателям прибыли «X5 Retail Group N.V.» превосходит компанию ЗАО «Тандер», в своей работе она применяет лишь оборонительную стратегию, которую можно охарактеризовать как стратегию «сжимающей обороны». В отличие от сети супермаркетов «Магнит», компания концентрирует ресурсы в наиболее выгодных точках продаж, то есть «X5 Retail Group N.V.» развивает сеть именно гипермаркетов, где покупатель может приобрести всё, вплоть до одежды и бытовой химии. В свою очередь, «Магнит» специализируется лишь на продовольственных товарах.  «Магнит» осуществляет наступательные действия, которые можно определить как «стратегию наступления на слабые стороны конкурентов». То есть, в своих магазинах, из-за широкого спектра предлагаемого товара,  компания «X5 Retail Group N.V.» не может сконцентрироваться на конкретном направлении. Политика продажи и продвижения действует сразу на все виды продукции. Сеть магазинов «Магнит», принадлежащих компании ЗАО «Тандер», воспользовавшись «разноплановостью» компании-конкурента, определилась в конкретной нише – только продовольственные товары, и проводит мероприятия наступательного характера такие как:

- расширение рынка потребителей  и завоевание новых рыночных  сегментов – происходит за  счет открытия собственных пекарен, кондитерских, продажи готовой продукции.

- атакующие действия:

а) стратегия скидок –  «товары с красным ценником», скидки пенсионерам и т.д.

б) интенсивная реклама - В сети магазинов «Магнит» с 2005 года разработан и действует единый стандарт обслуживания: это четко сформулированные правила профессионального общения  персонала магазина с покупателями. Начиная с этапа подбора персонала, компания обеспечивает поддержание  высокого качества обслуживания.

- «фланговое наступление» - в плане географического завоевания территории, ЗАО «Тандер» занимает территории, незанятые «X5 Retail Group N.V.» - районы, отдаленные от городских условий, либо те территории, где потребители не удовлетворены качеством предоставляемых услуг; в сегментационном рынке удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом –меньшие по площади точки продаж, в отличие от гипермаркетов компании «X5 Retail Group N.V.», наиболее удобны потребителю.

Рынок российского продовольственного ритейла в настоящее время  очень насыщен и имеет, пожалуй, самый высокий показатель конкуренции. Несмотря на то, что компания «X5 Retail Group N.V.» пока является лидером, ей противостоит сильный конкурент – компания ЗАО «Тандер», которая наиболее известна основному кругу потребителей, и, как ни странно, эти потребители остаются довольными наличием товара и качеством обслуживания. На сегодняшний день, «X5 Retail Group N.V.» стоит пересмотреть свою стратегию и адаптироваться к условиям жесткой конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конкурентные стратегии  это важная и неотъемлемая часть  современных рыночных отношений. Фирма  или предприятие выстраивает  свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, то есть является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши, она проводит анализ своих конкурентов, оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом  может реализовать предприятие  на этом сегменте.

В конкурентной борьбе можно  придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются  две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные  стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника  в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее  положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ  одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики  является сравнение затрат на атаку  с полученными выгодами. При атаке  слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны  и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных  позиций.

На примере сравнения  стратегий  двух компаний «X5 Retail Group N.V.» и ЗАО «Тандер», можно сделать вывод, что в рыночной среде всегда существуют «наступатели» и «оборонители» и то, что все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Главное для любой компании, своевременно отслеживать поведение конкурентов и вовремя применять те или иные действия для сохранения или улучшения своего положения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция:  анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

2. Акофф Р. Планирование  будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007.

3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.