Стратегическое планирование деятельности предприятия

субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные  условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. B этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

9

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

согласование усилий структурных  подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, a на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, a также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения.  Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу  персонала управления, развитие  мышления менеджеров, учет прошлого  опыта стратегического планирования.

Процесс, стратегического  планирования включает:

-определение миссии предприятия, организации;

-формирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

-оценку и анализ внешней среды;

-оценку и анализ внутренней структуры;

-разработку и анализ стратегических альтернатив;

-выбор стратегии.

 Процесс, стратегического  управления (кроме стратегического  планирования) включает также:

 • реализацию стратегии;

 • оценку и контроль выполнения стратегии.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

10

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

Основные компоненты стратегического  планирования:

1. Определение миссии  организации. Этот процесс состоит  в установлении смысла существования  фирмы, ее предназначения, роли  и Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

11

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

места в рыночной экономике. B зарубежной литературе этот термин принято  называть корпоративной миссией  или концепцией бизнеса. Он характеризует  направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формирование целей  и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели и задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

 • количественные  цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является подержание баланса во взаимодействии организации со средой.

 Каждая организация  вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

 • превращение ресурсов  в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю  среду (выход).

 Управление призвано  обеспечивать баланс входам выхода. Как только в организации нарушается  этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.      Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

12

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: •макроокружения;

•непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно- технического м технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочем силы. Анализ внутреннем среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на которым может рассчитывать фирма в конкурентном борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы достижения своих целей. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

 

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал 

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования c управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. 

Главная цель — выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для  этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятые решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

13

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в  целом приобретает все большее значение. Это касается при отчётности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии.  Выполнение стратегического плана  является критическим процессом,  поскольку в случае реального  плана приводит фирму к Успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

 • цели и мероприятия  стратегии должны быть хорошо  структурированы, доведены до работников и восприняты или;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

 Основные задачи любого  контроля следующие: 

• определение того, что  и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии c приняты стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки,

 • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

14

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

15

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности  реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. B отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического  планирования:

 • должно дополняться  текущий;

 •стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

•годовая детализация  стратегического плана осуществляется одновременно c разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизмы  стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование смеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Недостатки с ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно гложет дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.