Стратегия интернационализации компании Walt Disney

Выбор сегментов потребителей на страновых рынках.

Как было замечено выше, главная целевая аудитория Диснея – это семья. Создавая свои творения, разрабатывая проекты парков, Уолт Дисней прекрасно понимал, что он хочет – создать то, что будет объединять семью, сближать ее от мала до велика. Конечно, целевые потребители Диснея – дети, именно благодаря им родители увлекались волшебным миром Диснея. Но родители – решающий фактор.

Дисней – это не просто бренд, это и стиль жизни для детей  и подростков. Любой товар с  изображением Винни-Пуха или Джека-Воробья. Поэтому Дисней так привлекает лицензиатов, ведь использовать знакомого героя  – это означает обеспечить известность  своей фирме.

Сейчас целевая аудитория различается  не только для направлений бизнеса  компании, но и для подразделений  и даже компаний, входящих в подразделения. Бесспорно, даже сейчас семья и дети остаются главным клиентом, это культура компании. Большая часть каналов, программ, и т.д. рассчитана на детей от 2 до 14 лет или на них же совместно с родителями. Однако, Дисней не стоит на месте, он идет дальше, захватывая все больше областей рынка. Так, например, спортивная компания ESPN рассчитана на мужчин в возрасте от 18 до 34 лет. Спа-курорты привлекают девушек и женщин от 25 до 50 лет, и т.д. К тому же, миллионы молодых и не очень людей, выросшие на творениях Диснея, с радостью возвращаются в детство, смотря программы про полюбившихся героев или посещая Диснейленд, исполняя свою мечту.  

Лицензионный рынок Диснея ориентирован  на рост клиентской базы и качеству продукции и инновациям. Это направление позволяет DCP доставить свои товары в розничной продаже по всему миру, знакомя потребителей с брендом Дисней и его героями.

Определение целей и стратегий  маркетинга

Популярность Диснея создается не только его анимациями, но, что еще более важно, и маркетинговыми стратегиями, участвующими в привлечении клиентов. Чтобы определить цели и стратегии маркетинга, необходимо провести анализы конкуренции, рынка и т.п.

Матрица БКГ

Таблица 2

Доход сегментов компании за 2012 и 2011 годы

Доля  сегмента в компании 2012 г., %

 

1. Медиа-сети на сегодняшний  день являются «дойной коровой». У  них наибольшая доля в компании, они приносят больше прибыли, чем нужно для поддержания их роста. Очень высока конкуренция. Стратегическая цель – «сбор урожая».
2. «Звездой» нашей компании являются парки и курорты. Они лидеры рынка, благодаря своей конкурентоспособности они обеспечивают высокие объемы продаж и прибыль, но при этом требуют финансирования для поддержания высокого роста рынка.
3. Студии Диснея, как и медиа-сети, являются «дойной коровой». Их рост с каждым годом снижается, несмотря на это, студии остаются весьма доходным сегментом и занимают весьма большую долю. Стратегия в этом случае такая же, как и у медиа-сетей – «сбор урожая». Студии не только окупают себя, но и приносят средства на развитие других сегментов, в частности «звезд» и «знаков вопроса».
4. Потребительские продукты относятся к «знакам вопроса». В перспективе могут стать «звездами», необходимо тщательно изучить этот сегмент. Можно увеличить долю товара, но это сопряжено с большим риском и финансовыми затратами.
5. Еще в прошлом году интерактивная деятельность Диснея развивалась семимильными шагами, но в этом году она не оправдала надежд. Поэтому я отнесла ее к «собакам» – а в прошлом году она относилась к «знакам вопроса» – так как ее рост за прошедший год уменьшился, а долю в бизнесе компании она занимает совсем небольшую. Видно, что риск вложения в этот сегмент не оправдался. Несмотря на вышесказанное, избавляться от этого сегмента не стоит, так это приведет к оттоку клиентов. Необходимо задуматься и принять меры по увеличению роста сегмента и минимизировать их долю.

Все же матрица  БКГ не особо подходит нам в  силу своих недостатков. Основная цель применения – скорее планирование бизнеса, а не отдельных единиц. Эта матрица сильно упрощена, и в ней учитываются лишь два фактора.

Модель конкуренции Портера

1) Угроза появления новых игроков.

Так как Дисней сумела занять отличительную нишу, барьеры входа относительно высоки. У компании была возможность расти в течение длительного периода времени и создать разработки внутри отделов исследования, маркетинга и финансов. Дисней уже разместил потолки цен на многие товары и услуги своих производственных линий, и должен быть в состоянии соперничать с новыми конкурентами.  Опираясь на прошлый опыт, компания в значительной степени знает, что хочет целевой клиент. Дисней доминирует на рынке семейных развлечений, поэтому новой организации будет сложно развивать свой бренд и дифференциацию продукта, так  как компания охватывает широкий спектр товаров и услуг. Будучи лидером на рынке, компания имеет возможность эффективно экономить на масштабах производства. Кроме того, для новичков требуются большие капиталовложения. Только очень крупные компании могут выдержать такие серьезные требования к капиталу. К тому же, среди клиентов рынка много приверженцев бренду Дисней, что затрудняет новым участникам борьбу с компанией.

2) Угроза товаров-заменителей.

Угроза  товаров-заменителей или услуг умеренна. Очевидно, что другие герои мультфильмов, тематические парки и фильмы могут проникнуть на рынок, в котором работает компания, но это не представляет собой серьезную угрозу. Существует много различных брендов, которые используют разные стратегии, цены разнятся достаточно сильно в этой сфере. Компания должна быть застрахована от рисков, обновляя свои предложения.

3) Рыночная власть поставщиков.

Рыночная  власть поставщиков умеренная. Так как Дисней работает в дифференцированной и уникальной сфере с высокими затратами на переключение, доминируют несколько компаний-поставщиков. Дисней является важным клиентом многих поставщиков. Кроме того, размер компании может быть большим преимуществом. Она в состоянии заказать большие объемы уникальных изделий, и это создает зависимость отношений в отрасли. Из-за высокой стоимости товаров Диснея, поставщики поднимают цены.

4) Рыночная власть потребителей.

Рыночная  власть клиентов в сфере услуг и в индустрии развлечений высока. Для того чтобы деятельность компании шла гладко, необходимо большое количество клиентов, поэтому у клиентов есть определенные полномочия. Дизайн, цена, стратегия, покупательская способность имеют сильное влияние. К примеру, если цена на какое-нибудь домашнее видео будет слишком высока, то  клиенты могут не захотеть тратить деньги на покупку товара. Другой пример – это входная плата в парках Диснея. Максимальная цена, которую готовы заплатить клиенты – это 33 $.

Индустрия развлечений не экономит деньги потребителя. Наоборот, она устроена таким образом, чтобы заставить покупателя тратить еще больше. Большая часть ассортимента Диснея сосредоточена на нематериальные возвращения за деньги покупателя, на незабываемые впечатления. В случае если некоторые клиенты не понимают, что они получают такое возвращение, есть вероятность увеличения рыночной власти клиентов.

5) Конкурентная борьба.

В настоящее время Дисней практически  не имеет аналогов, так как компания действует в нескольких отраслях. Бренд составляет основу ее деятельности. Прямыми конкурентами компании являются иные крупные конгломераты СМИ – Viacom, Time Warner, News Corporation (NWS), Universal – во всех пяти направлениях. Крупные студии-соперники – DreamWorks, 20th century fox. Конкуренты же, например, на рынке парков и курортов включают Blackstone Group, Six Flags Inc, Cedar Fair LP, и Comcast Corporation (Universal)³.

Компания доминирует на рынке мультипликационных фильмов и тематических парков, кроме  того, она занимает одно из первых мест в производстве и художественных фильмов. Весьма высоки выходные барьеры, компания не может оставить один рынок, не затрагивая другие товары. Мощность дополняется крупными инвестициями. Продукция Диснея сильно дифференцирована. Издержки переключения, следовательно, весьма значительны.

SWOT-анализ

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1) Широкий ассортимент продукции;                                                       2) Высокий художественный уровень  продукции;                                                      3) Сильный бренд, узнаваемость  бренда;                                                             4) Стабильный рост дохода и  прибыли;                                                  5) Быстрое реагирование на желание  рынка;                                                              6) Большой опыт и низкая стоимость  стратегии;	1) Рост барьеров в парках;          2) Отсутствие корпоративного контроля  над отделами;                           3) Снижение производительности студий  развлечений;                                         4) Высокие капитальные затраты;                                               5) Высокий инвестиционный риск;                         6) Низкая загрузка номеров в отелях Диснея.
Возможности (O)	SO-стратегии	WO-стратегии
1) Продолжение роста за счет  дальнейшей диверсификации;               2) Новые доступные рынки, возможность  продвижения на иностранные рынки;                                       3) Расширение круизного бизнеса;                                                 4) Лояльность правительств;                              5) Использование новых технологий;	1) Добавить акции и другие мероприятия  в пик сезона и праздники;                                                   2)  Построить парки в новых  местах - например, в Восточной Европе;	1) Предложить туристические пакеты  для разных клиентов во время  межсезонья;                          2) Производить различные типы  фильмов и предложений для  различных целевых клиентов;                                                 3) Оцифровка книг и журналов.
Угрозы (T)	ST-стратегии	WT-стратегии
1) Острая конкуренция;                                                2) Пиратство;                                                     3) Слабо интегрированные приобретения;                                               4) Сезонность (для парков и курортов);                                           5) Отрицательные публикации;                                  6) Рецессия.	1) Добавить новые объекты для  взрослых, площадки в противовес Viacom;                                                            2) Предлагать подарок к основному  продукту, поддельные товары не  смогут себе этого позволить;	1) Проводить промо-акции потребительских  товаров;                 2) Производить больше фильмов  в 3D-формате.

 

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа для Диснея позволяет  увидеть наиболее успешные стратегии  компании.

 

Продуктовый микс.

С самого начала своей деятельности компания была ориентирована на одну цель – разработку семейных развлечений. И все продукты компании направлены на это.

Компания  имеет большой портфель интеллектуальной собственности, которым управляет через отношения с рядом лицензиатов, поставщиков и розничных торговцев. Продукты под брендом Дисней включают в себя широкий диапазон категорий, таких как одежда, обувь, игрушки, канцелярские принадлежности, опубликованные материалы, продукты питания, компакт-диски и DVD-диски, товары для дома, бытовую электронику и т.д. 

Прежде всего, компания зарекомендовала  себя как лидер в американской анимационной индустрии, перед тем, как диверсифицироваться в производство фильмов, телевидение и путешествия. С 80-х годов у компании существуют подразделения, сосредоточенные на театре, радио, публикации и СМИ онлайн.

1. Сегмент медиа-сетей состоит из внутренней сети телевизионного вещания, внутреннего и международного телевидения распределения, внутренних телевизионных станций, внутренних и международных сетей радиовещания, внутренних радиостанций, а также публикаций и цифровых операций. Компания осуществляет свою деятельность через дочерние компании ESPN, Disney Channels Worldwide, ABC Family и SOAPnet (сети кабельного телевидения). Компания также управляет сетью ABC Television и 8 принадлежащими ей телевизионными станциями, а также ESPN Radio Network и Radio Disney Network (Radio Networks) и 35 владеет и управляет радиостанциями. Компания производит программы для разных целевых аудиторий – спортивные передачи, передачи для детей, новостные программы, утренние и ночные и т.д.
2. Парки Диснея уже были упомянуты, так же хотелось бы отметить, что в этот сегмент входят отели, рестораны и точки розничной торговли на территориях парков. Так же в этот сегмент входят круизы, спа-курорты, экскурсии-приключения, царство животных по всему миру и т.п.
3. Дисней снимает анимационные, художественные  фильмы; фильмы, основанные на комиксах; фильмы о животных и разрабатывает свою деятельность в этих направлениях. Сюда так же входят сценические постановки, мюзиклы, шоу на льду.
4. По всему миру товары лицензирования включают целый ряд товарных категорий, таких как игрушки, одежда, домашняя обстановка и мебель, канцелярские товары, аксессуары, красота и здоровье, продукты питания, обувь и бытовую электронику. Компания лицензирует персонажей из своего кино, телевидения и других свойств и получает доходы, которые основаны на фиксированном проценте от оптовой или розничной цены продажи продукции. Компания также разрабатывает индивидуальные продукты и создает эксклюзивные тематические и сезонные рекламные кампании для предприятий розничной торговли на основе символов, фильмов и ТВ-шоу.

Дисней Publishing Worldwide (DPW) публикует детские книг и журналы в разных странах и на разных языках.

5. Интерактивная медиа группа создает и поставляет развлечения на интерактивных медиа-платформах. Основными направлениями деятельности рабочей группы интерактивных медиа являются игры. Компания разрабатывает портативные консоли, ноутбуки. Disney в России занимается производством и дистрибуцией мобильного контента: игр, социальных игр, видеороликов, картинок, анимации, звукового контента и т. д.

Дисней занимает лидирующую позицию в индустрии цифровой дистрибуции. Помимо сотрудничества с ведущими   игроками цифрового рынка, компания представляет на рынке собственные проекты (приложения для смартфонов).

Контрактно-ценовой микс

Бренд и ценообразование тесно  переплетаются. Благодаря сильному бренду, Дисней может устанавливать цены на развлечения в парках, проживание в гостиницах, всевозможные товары и услуги выше, чем у многих своих конкурентов без потерь спроса. Но при этом, цены должны быть установлены таким образом, чтобы удовлетворять потребности всех социальных классов. Качественные товары должны быть представлены во всех ценовых категориях, чтобы их мог купить потребитель с разным доходом. С учетом качества продукции  компания предусматривает, что цена справедливая.

Благодаря кривым спроса и предложения  можно вычислить существенные изменения  покупательской способности и способности  обеспечивать соответствующие продажи  на уровне отрасли. В конце 90-х годов  ХХ века в мире высоких технологий, по мнению большинства, кино и другие зрелищные мероприятия были редкостью  по сравнению со средствами распределения. Поэтому такие компании, как Дисней и Time Warner, не только диктовали условия другим компаниям, но и продавали продукт по высоким ценам⁴.

В первое время в парижском Диснейленде  в проблеме ценообразования учитывался не спрос, а вопрос прибыльности. Ни к чему хорошему это, как известно, не привело. Больше компания таких ошибок не допускала, сейчас  компания устанавливает цены на вход в парки, изменяющиеся от обычных до VIP-цен и цен со скидками, предлагает разные цены в своих парках для сезонов повышенного, среднего и пониженного спроса. Как было отмечено выше, максимальная цена, которую готовы заплатить потребители за входной билет – 33 $. Часто привлекаются потребители с помощью пакетов вроде «билеты туда и обратно дешевле», «дети летят бесплатно» и т.п.

Для российского подразделения компании важно, чтобы лицензиаты понимали – лицензионная продукция должна соответствовать ценовой категории и аудитории, на которую она рассчитана. Компания считает нецелесообразным продавать лицензию, если может оказаться, что продукт не будет отвечать какому-либо из этих критериев. Кроме того, цена должна соответствовать тому каналу дистрибуции, через который товар будет продаваться.