Управление каналом сбыта

Вопрос 4. На кого и как следует воздействовать для расширения канала?

Рассмотрим простую товаропроводящую цепочку (Производитель — Дистрибьютор — Розничный дилер) с позиции производителя. Для этого определим позиции всех людей, на которых необходимо оказывать воздействие при продвижении товара в канале, и ключевых людей в каждой организации, целевое воздействие на которых дает максимальные результаты.

Определим две ключевые роли для  двух случаев — (1) ранее товар  не поставлялся, необходимо войти в  канал и (2) товар уже поставляется, необходимо интенсифицировать продажи, т.е. расширить канал.

Для первого случая ключевыми будут  роли тех людей, которые фактически принимают решения о добавлении в ассортимент новых брендов  и позиций. Загвоздка заключается  в том, что однозначно определить эти роли невозможно, для этого  необходимо провести специальное мини-исследование. По опыту, чаще всего стоит адресовать предложения коммерческому директору  или руководителю продуктового департамента (если таковой существует) в дистрибьюторской компании и владельцу или коммерческому  директору розничного дилера.

Более интересным представляется ответ  на второй вопрос. Проведенный анализ более 100 проектов в этой области однозначно указывает именно на две ключевые роли — сотрудник в дистрибьюторской компании, непосредственно занимающийся закупками бренда (это могут быть продакт-менеджер, руководитель отдела закупок, менеджер по закупкам или руководитель продуктового департамента — в любом случае, точную позицию всегда несложно выявить), а также продавцы в торговых залах, работающие в розничных компаниях.

Проиллюстрируем данный вывод на конкретном примере из реальной жизни, случившемся совсем недавно.

Пример 4: Два производителя оргтехники Orgson и Senix (названия вымышленные) имели в октябре 2004 года (первый месяц второго полугодия японского финансового года) равные доли на российском рынке многофункциональных устройств (МФУ). Схема дистрибуции в России у обеих компаний одинакова — около 10 дистрибьюторов, реализующих товар розничным и корпоративным клиентам. На мероприятия по расширению канала распределения МФУ обе компании выделили около $300 000 на второе полугодие.

Вот как распорядилась выделенным бюджетом компания Orgson: $100 000 были инвестированы в реализацию программы «подарок за покупку» (подарки бесплатно доставлялись розничным компаниям через дистрибьюторов), $130 000 были распределены между всеми дистрибьюторами как промо-бюджет и ежеквартальные постпродажные скидки и $70 000 были инвестированы в проведение дилерского семинара по МФУ.

А вот по каким статьям распределила свой бюджет компания Senix: $150 000 были инвестированы в проведение маркетинговой игры для продавцов в торговых залах авторизованных розничных дилеров Senix, $80 000 были вложены в проведение маркетинговой игры для продакт-менеджеров и менеджеров по закупкам в дистрибьюторских компаниях и $70 000 были вложены в проведение образовательно-развлекательного мероприятия для менеджеров по продажам дистрибьюторов и их авторизованных оптовых дилеров.

К марту 2005 года (начало японского  финансового года) компания Senix получила рыночную долю на российском рынке МФУ, ровно в 2 раза превышающую долю компании Orgson.

Итак, мы подошли к заключительному  вопросу нашего экскурса в проблематику управления каналами сбыта.

Вопрос 5. Сколько  стоит организовать и поддерживать управление каналом и насколько  это выгодно для компании?

Эффективное управление каналом —  достаточно недешевое, но в то же время очень прибыльное удовольствие. Приводить конкретные цифры будет весьма похоже на определение средней температуры по больнице, но все же обозначим некоторые ориентиры.

Минимальный бюджет для эффективной реализации функции управления каналом в компании составляет около $50 000 в месяц для небольших компаний или 0,2–1% от оборота (для дистрибьютора) и 1–3% от оборота (для производителя) для средних и крупных компаний. В эту сумму включены затраты на поддержание достоверной картины о распределении собственного товара, мониторинг состояния каждого партнера в канале и появления новых сильных игроков, затраты на разработку и проведение маркетинговых мероприятий, начисление промо- и постпродажных скидок, фонд заработной платы сотрудников и/или вознаграждение маркетингового агентства.

Если же оценивать первоначальные затраты на создание системы управления каналом (см. алгоритм, представленный в ответе на вопрос 3), то средние затраты для дистрибьюторских компаний с годовым оборотом, скажем, $100–150 млн. составят около $100 000, а для производителей с тем же годовым оборотом — около $170 000.

В то же время, необходимо отметить, что  инвестиции в канал, бесспорно, являются наиболее эффективным типом маркетинговых  инвестиций, значительно превосходя рекламу, PR и промо-акции для конечных потребителей по уровню возврата на вложенные средства, скорости окупаемости инвестиций, а также (в случае отлаженности системы управления каналом) по предсказуемости отдачи.

В заключении, хочется выразить надежду, что цель данной статьи — познакомить собственников и топ-менеджеров российских торговых компаний с комплексным подходом к управлению каналами сбыта — успешно реализована. Автору же статьи будет особенно приятно, если тщательно ее изучение позволит многим компаниям сместить акцент от бездумного «вбухивания» миллионов долларов в рекламу и примитивные промо-акции, в сторону мероприятий, направленных на достижение управляемости канала и его последующее расширение, что самым благоприятным образом отразится на прибыльности бизнеса.

Правила товарного  движения

Отношение к трейд-маркетинга в России напоминает отношение к правилам дорожного движения: все точно знают, что они есть и очень нужны, но почему-то крайне мало тех, кто этих простых правил придерживается. Даже в целях собственного благополучия.  
Но между ТМ и ПДД есть и существенная разница. На дороге штрафа можно избежать - наша карательная система несовершенна. Пренебрежение же правилами трейд-маркетинга неминуемо приводит к "штрафу" - законы рынка гораздо жестче государственных.

Опять пробка

В пробке на дороге рядышком стоят и "Мерседесы", и "Запорожцы". Так и ваш продукт: каким бы дорогим (или недорогим), нужным или просто красивым он ни был, в магазине он все равно попадает в "пробку": там аналогичного товара - завались. Согласно недавним исследованиям, в России существует, например, около 700 брендов и 3000 SKU пива! Такого нет ни в одной стране мира - всем пробкам пробка. Но если в пробке на дороге у вас никакого выбора нет, то в товаропроводящей сети вы все-таки можете помочь своему товару "выкарабкаться". Речь, конечно же, о трейд-маркетинговых программах для товаропроводящей сети - только с их помощью можно выделить товар среди ему подобных в пространстве магазина, ненавязчиво подтолкнуть потребителя к принятию решения в пользу именно вашего продукта в тот самый момент и в то самое время, когда это решение принимается.  
Стоит определиться в понятиях - говоря о трейд-маркетинге, мы имеем в виду целостную систему коммуникаций в посреднической сети, а не набор неких известных маркетинговых инструментов для продвижения товара. Под трейд-маркетингом, к сожалению, слишком часто понимают "джентльменский набор" из POS-материалов, брендированного торгового оборудования, выкладки товара в соответствии с более или менее современными взглядами на мерчандайзинг и оплату услуг ритейлера в той или иной форме: за полку, в виде бесплатных партий товара по итогам работы и т.п. В лучшем случае добавляется дегустация или сэмплинг - в расчете на конечного потребителя.  
Несмотря на то что абсолютно все манипуляции производитель, дистрибьютор и продавец совершают ради покупателя, в рамках этой статьи мы как раз его и оставим "за скобками". Говорить будем только о взаимоотношениях в цепочке производитель - товаропроводящая сеть.  
На каком этапе следует "включать" трейд-маркетинг? Не так уж редко приходится сталкиваться с тем, чтоТМ воспринимают именно как скорую помощь, когда реальные продажи товара далеки не то что от идеала, но и от самой нижней отметки плановых продаж, а также во время сезонных спадов. Решение в формате "давайте срочно что-нибудь предпримем" ничего общего с трейд-маркетингом не имеет. Обращение к трейд-маркетингу - часть стратегии компании, и решение о его использовании принимается на том же самом этапе, на котором и решение вообще иметь дело с данным продуктом: производить или продавать его. Нужно также хорошо понимать, кому адресован бренд: от этого зависит содержание программ трейд-маркетинга и его точное место в общем коммуникативном плане. И, конечно, следует запланировать бюджет. Вывод нового продукта на рынок и удержание/развитие позиций старого требуют разных подходов, следовательно, и разных трейд-маркетинговых программ, и разных бюджетов. Но заблаговременное планирование в любом случае позволит правильно рассчитать силы и провести продукт по всей цепочке от производителя до потребителя, вне зависимости от ее длины и сложности.

Раз , два… трейд!

Какие этапы входят в разумно  спланированную трейд-маркетинговую программу?

1. Определение стандартов  продвижения.

На самом начальном  этапе нужно хорошо представлять, как именно будет продаваться  ваш продукт, и какой результат  вы хотите получить в конечном итоге - нарастающие из месяца в месяц  продажи (для сегмента масс-маркет) или жестко ограниченные стабильные продажи лимитированных серий, подогревающие жажду обладания (для luxury).

2. Обучение персонала  товаропроводящей сети.

Необходимо научить персонал продавать. Но не вообще, а именно ваш  продукт. Скажем, если вы позиционируете новый телефон как обладающий уникальными, доселе не существовавшими  функциями, продавец-консультант в  магазине должен не просто продавать  телефон определенной марки, но и  знать, какие функции в телефоне есть, уметь их демонстрировать, а  также объяснять, зачем они нужны. Обратите внимание: у товаропроводящей сети нет задачи формировать потребность в новых функциях, это задача совсем других каналов продвижения, не трейд-маркетинговых, а, допустим, ATL. Но в ваших интересах, чтобы абсолютно все каналы продвижения были релевантны друг другу и основному позиционированию товара. 

3. Мерчандайзинг.

Самый понятный этап, не требующий  особых разъяснений. Особое внимание следует  уделить тому, чтобы разработанная  программа соответствовала каждой конкретной торговой точке. Может случиться, что превосходный во всех отношениях план размещения оборудования, подготовленный в стенах офиса, будет нарушен, к  примеру, реальной несущей колонной в реальном торговом помещении: она  загородит брендированный холодильник. Ну и, конечно, уделите особое внимание логистике - нет большого смысла тратить деньги на прямую рекламу и трейд-маркетинговые мероприятия, если товар в торговые точки будет попадать в недостаточном количестве или не вовремя.

4. Программы лояльности  для товаропроводящей сети.

Недостаточно научить  продавцов продавать ваш товар. Необходимо стимулировать всю цепочку  персонала торговой компании. Вы можете предлагать свой товар на исключительно  привлекательных условиях, но если в его продвижении не заинтересованы, например, менеджеры по поставкам  или товароведы, ваш продукт не доберется до потребителя. Программ лояльности много, они крайне разнообразны, кроме того, всегда можно придумать  что-то свое - пусть это будет ужин в ресторане с поп-идолом или корпоративная поездка на Октоберфест для сотрудников, показавших наилучшие результаты по итогам акции. Главное - чтобы ваша программа была интереснее, чем у конкурентов.

5. Аудит качества  коммуникации.

А вот теперь следует проверить, насколько вам удались пункты 2 и 4. Методика "таинственный покупатель" хоть и давно известна, по-прежнему весьма эффективна для этой цели. 

6. Проверять следует как  нематериальную составляющую трейд-маркетинга, так и материальную.

Аудит мерчандайзинга в некоторых информационных системах дает возможность отслеживать выполнение стандартов мерчандайзинга практически в реальном времени, и, соответственно, можно незамедлительно реагировать на ошибки товаропроводящей сети.

Реализовав все  шесть пунктов программы, и проанализировав  результаты обоих аудитов, …возвращаемся  к пункту номер один.

Верно, к стандартам. Сравнивая  результаты аудитов с тем идеальным  образом продаж, который был создан на начальном этапе, вы составите  ясное представление о том, на каком этапе произошел (или не произошел) сбой.

Идеально проведенных  программ трейд-маркетинга не бывает.

Ошибки могут быть самые  разные: зависящие от вас и объективные: например, сбой в графике поставок, уволившийся в самый неподходящий момент лояльный вашему продукту ключевой сотрудник, или даже сам новый  продукт, оказавшийся не столь хорошим, как ожидалось. Тщательный анализ, беспристрастный  разбор полетов - и все начинаем сначала: не случайно программа трейда замкнута на рисунке в кольцо - ТМпродукта заканчивается только вместе с его жизненным циклом. Пока товар "живет", ему необходимы те или иные программы продвижения. И трейд-маркетинг в их числе.  
Не следует думать, что трейд-маркетинг - уникальный инструмент и способен заменить собой все остальные промоактивности. Трейд-маркетинг формирует совершенно определенные отношения с потребителем, и выполняет лишь свойственные ему функции. Да, эта технология может быть и ведущей - скажем, для качественного недорогого товара. Или поддерживающей - например, для продуктов с высокой интеллектуальной составляющей. Но никогда - единственной. Трейд-маркетинг - утилитарный, очень понятный и совсем не волшебный инструмент, отлично работающий только в системе.  
Следует также избавиться от стереотипа, что трейд-маркетинг инструмент недорогой. По сравнению с рекламой на телевидении - да. Но если выполнять программу комплексно - а только так она может дать заметные результаты - становится понятно, что затраты не так уж ничтожны. Поэтому стоит на старте соразмерять величину планируемой прибыли и размах трейд-маркетинговых мероприятий, чтобы не оказалось, что их стоимость намного превышает запланированный доход.