Управление персоналом в салоне-парикмахерской

  4. Одним из методов является метод  "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, возможно клиентами. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценки сотрудника.

  Аттестация персонала.

  Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и no-существу является непрерывным процессом.

 В центре  аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой  происходит обсуждение результатов  работы сотрудника за истекший  период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

После проведения всех этапов оценки, необходимо установить процедуру подведения итогов оценивания.

Результаты  деловой оценки сотрудников организации  дают возможность нам, как руководителю, не только определить их роль и место  в организации, но и принимать соответствующие решения по развитию салона в целом.

 

7 Организация  обучения персонала

 

         В процессе работы салона возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы со стороны клиентов.

        Как известно существуют различные специализации парикмахеров.

Самая распространённая и востребованная специализация  – парикмахер широкого профиля.

       Для успешной работы такому специалисту требуется овладеть технологией самых распространённых моделей стрижки, уметь делать химическую завивку и покраску, пользоваться машинкой для стрижки и феном.

        С этой специализации, как правило, начинают молодые парикмахеры. А многие остаются в ней до окончания карьеры.

        Обычно такой мастер работает в небольшой парикмахерской, где выполняет и женские, и мужские, и детские стрижки.

       Парикмахер-стилист (парикмахер-технолог) – это уже следующий уровень мастерства. Он помимо стандартных стрижек может выполнять авангардные, креативные стрижки, вечерние укладки, спектральную окраску, все виды завивки и пр. И постоянно осваивает технологии ведущих производителей парикмахерских материалов и инструментов.

       Если парикмахер специализируется на плетении африканских косичек, жгутов, дредов и пр., его называют брейдером. Это особая специализация, и брейдеры другими видами работы (завивкой, стрижкой и т.п.) обычно не занимаются. Прежде чем получить специализацию более высокого уровня,  работник нуждается в дополнительном обучении и повышении квалификации. Владение более сложной техникой позволить привлечь новых клиентов, повысить имидж салона.

Поэтому каждые полгода салон планирует предоставлять возможность своим работникам повышать квалификацию, и отправлять на различные семинары. Сумма, которая будет выделяться на это, будет накапливаться в течение 6 месяцев.

В будущем салон  планирует открыть мастер-класс, где будут обучаться профессионализму молодые мастера. Это принесет дополнительную прибыль предприятию.

          Необходимо отметить, что обучение может происходить:

    •  за счет сотрудников;

    •  за счет предприятия;

    •  за счет совместных вложений  предприятия и сотрудника.

    Каждый  из этих вариантов имеет свои  плюсы и минусы.

    1. Сотрудник  учится и повышает квалификацию  за свой счет. Внимание и стремление  к получению знаний и навыков довольно велико. «Надо отрабатывать вложенные в себя инвестиции». Применение на практике полученных знаний происходит с максимальной эффективностью. Правда, применяется такой вариант нечасто.

       В основном к такому «самофинансированию» прибегают специалисты, имеющие большой опыт и заработавшие денег на свое развитие. Для молодого специалиста осилить оплату своего обучения довольно трудно, так как денег на свое развитие еще не накопилось. В данном случае возникает один негативный для работодателя момент – трудность удержания обучившегося за свой счет работника на предприятии, так как салону он ничем не обязан.

    2. Сотрудник  учится за счет предприятия.  При этом у него не всегда  проявляется стремление учиться  и отдача от такого обучения  не всегда бывает высокой, так как обучение может происходить и без желания сотрудника, а также потому, что сам он не много вкладывал в этот процесс. Это, кстати, относится и к ситуациям, связанным с проведением тренингов и корпоративного обучения, например элементам корпоративной культуры. Сотрудник обязан «отработать» вложенные в него средства, но не всегда этого удается достичь.

    3. Долевая  оплата обучения сотрудника, например  из расчета 50 на 50. В настоящее  время это наиболее перспективный  вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.

       В случае обучения за счет предприятия необходимо составить с данным работником ученический договор, по которому предприятие берет на себя материальные затраты по обучению, а сотрудник обязуется отработать на предприятии согласованное время.    Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.

        Следует отметить, что существует так называемое обучение на рабочем месте, характеризующееся непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для сотрудников. Обучение может  предусматривать приглашение мастеров из других городов, регионов и даже стран.

 

 

 

 

 

 

 

 

8 Мотивация  и стимулирование трудовой деятельности  персонала

 

        Мотивация - система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека; это внутреннее желание человека делать и достигать чего-либо. При этом стоит точно понимать, что мотив всегда внутри, а стимул – снаружи.

Рассмотрим, какие  способы повышения мотивации  можно применить в нашем салоне:

• Вводите различие в ценах на услуги в зависимости от уровня специалиста. Повышение оплаты труда в процентах ограничено требованиями экономики вашего предприятия. Поэтому можно повысить оплату за счет более дорогих и качественных услуг;
• Расширяйте функциональные обязанности сотрудников, оплачивая при необходимости эти дополнительные задачи (например, мастер может проводить лекции для клиентов и персонала салона);
• Отправляйте лучших специалистов на хорошее обучение (если парикмахер хорошо работает, почему бы не оплатить полностью или частично обучение на курсах парикмахерского искусства?), помогите в участии в престижном конкурсе. При этом следует грамотно оформить вопросы оплаты обучения и ответственности сторон в трудовом контракте вашего специалиста;
• Опишите специалисту перспективы его карьерного роста (из некоторых администраторов получаются превосходные управляющие салонов). При этом у специалиста должно быть ясное представление о том, что его личные цели могут быть достигнуты на этом предприятии.

Варианты повышения мотивации, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

• Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководителя мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.
• «Витрина успехов» или «Доска почета». Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия.. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона).
• «Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности – администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.
• «Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру.

          Зачастую руководители не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

Заключение

 

         В настоящее время успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого служит бурное развитие и востребованность знаний в области управления персоналом.

         Современный высококвалифицированный специалист, прежде всего, если он руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Знания в области управления персоналом во многом формируют организационный и управленческий горизонт руководителя, возможности его эффективного сотрудничества с другими членами группы или команды, культуру его делового общения, т.е. обеспечивает его социальную компетентность. Последняя вместе с профессиональной компетентностью, т.е. знаниями и навыками в области специализации, характеризуют качество подготовки специалиста, потенциал эффективности его трудовой деятельности.

        В высокой социальной компетентности руководителя заинтересован как он сам, так и вся организация. Социальная компетентность позволяет полнее реализовать себя, иметь плодотворные и приятные отношения с сотрудниками, успешно решать вопросы деловой карьеры и получать удовлетворение от работы. Для организации же социально компетентное руководство – одно из важнейших условий реализации ее целей и делового преуспевания.

       В работе были проделаны следующие этапы:

- разработана схема  организационной структуры управления;

- осуществлен подбор  и набор персонала;

- выявлены источники  найма;

- организовано обучение  персонала;

- разработаны меры по стимулированию трудовой деятельности.

 

 

 

Используемая  литература

 

1. http://idearu.com/biznes-plan-otkrytie-salona-parikmaxerskoj/

2. http://www.profguide.ru/professions/art-id-1008.html

3. http://smollbiz.ru/kak-otkryt-parikmaxerskuyu.html

4. http://www.gramotey.com/?open_file=1269091788

5. Багиев Г.Л.  и др. Маркетинг: Учебник для  ВУЗов - М.: Экономика, 2008. - 703 с.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2008. - 688 с.

7. Котлер Ф.  Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2008. - 648 с.