Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию маркетинга

      Какие же  критерии отражают качество услуги? Одно из исследований

помогло выявить десять ключевых детерминант воспринимаемого качества

услуги. Эти параметры представлены на рис. 1.3: степень доступности

(насколько просто получить  своевременный доступ к услуге); репутация

компании (насколько компания заслуживает доверия); знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды клиента); надежность (насколько

последовательна и надежна услуга); безопасность (не связано ли производство и потребление услуги с опасностью и риском); компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания для предоставления услуги высокого качества); уровень коммуникации (насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги); обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и внимательны к потребителям); реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу); осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, физическая обстановка и другие осязаемые факторы с качеством предоставляемой услуги). Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а последние пять - с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив внимание на параметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

      Такие аспекты, как понимание нужд покупателей  и способность

предоставить последовательную и надежную услугу, в значительной степени

достигаются за счет внутреннего маркетинга и постоянных инвестиций в

повышение профессионализма сотрудников. Репутация и безопасность

представляют собой взаимозависимые факторы. Если потребитель доверяет

поставщику услуги, он предполагает, что потребление услуги не связано с

опасностью или риском. Безопасность можно упрочить, предоставляя

достаточное количество информации о качестве услуги через рекламу и/или

опыт удовлетворенных потребителей. Доступ к услуге можно облегчить, если компания имеет многочисленные филиалы (например, Pizza Hut, McDonald's, Benetton). Время ожидания можно сократить за счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производительности труда сотрудников.

      Редко в  сфере услуг удается избежать  ошибок. Как бы ни старались, даже

лучшие компании не могут застраховать себя от случайной задержки поставки, сгоревшего бифштекса или сердитого сотрудника. Нужно признать, что в процессе предоставления услуг в присутствии заказчика ошибки часто неизбежны. Если компании не могут предотвратить появление ошибок, они, по крайней мере, могут исправлять их по мере появления. Способность быстро исправить ошибку может превратить сердитого покупателя в искренне преданного фирме. Фактически, это может помочь завоевать большее количество покупателей и создать более благоприятный имидж, чем если бы с самого начала ошибок не было вовсе.

      Сначала необходимо наделить сотрудников, непосредственно

контактирующих с клиентами, определенными полномочиями, даже такими,

которые выходят за рамки их непосредственных обязанностей. Такое

делегирование полномочий позволит служащим быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

      Исследования хорошо известных организаций сферы услуг показывают, что они обладают целым рядом общих достоинств, связанных с качеством услуг. Эти достоинства можно суммировать в следующих пунктах.

  1. Ведущие компании сферы услуг одержимы идеей удовлетворения желаний

      потребителей. Они приняли вполне определенную  стратегию для

      удовлетворения  нужд покупателей, которая приводит  к устойчивой

      лояльности  покупателей. В компании создан  специальный комитет по

      связям  с потребителями, цель которого ( обеспечить постоянный контакт

      с клиентами  и создать атмосферу заботы  о покупателе.

   2. Они накопили  многолетний опыт преданности  руководителей идее качества.

      Руководство   таких   компаний,   как   Marks   &   Spencer,

American   Express,   Swissair и McDonald's, следит не только за  финансовыми показателями, но и за качеством предоставления услуг. Они разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество обслуживания.

   3. Лучшие поставщики  услуг устанавливают высокие  стандарты качества

обслуживания. Например, компания Swissair стремится к тому, чтобы 96% (или больше) пассажиров оценивали ее услуги как хорошие или

превосходные; в противном случае принимаются  какие-либо  меры.

Должны  устанавливаться  достаточно  высокие стандарты.  Стандарт,

требующий 98% точности выполнения, может показаться приемлемым,   но если бы этим стандартом воспользовалась Federal Express, каждый день

терялось бы 64 тысяч посылок.

   4. Ведущие фирмы  внимательно следят за процессом  предоставления услуги ( как за своим собственным, так и своих конкурентов. Они используют такие методы, как сравнительные покупки, опросы покупателей, а также формы жалоб и предложений. Жалобы потребителей ( это прекрасная

возможность для компании повысить качество услуги, и, если налажена

быстрая и эффективная система рассмотрения жалоб, забота о потребителе

в процессе реабилитации становится источником непревзойденного

конкурентного преимущества.

   5.  Ведущие компании  сферы услуг удовлетворяют потребности  клиентов и

сотрудников. Они верят, что хорошие взаимоотношения с сотрудниками

приведут к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Руководство четко

определяет и сообщает сотрудникам о плановом уровне качества, чтобы

служащие знали, к чему стремиться, а потребители - чего ожидать от

процесса взаимодействия с компанией.

 

 

 

2.4 Контроль производительности

 

 

      Растущие  издержки заставляют организации  сферы услуг повышать уровень производительности. Эта проблема стоит особенно остро в трудоемких отраслях. Производительность можно повысить несколькими способами.

   1. Компании могут лучше обучать сотрудников или нанимать новых, которые будут работать добросовестнее и профессиональнее за ту же плату.

   2. Компания может  увеличить количество услуг в  ущерб качеству (например, врачи могут принимать больше пациентов, уделяя каждому из них меньше времени).

   3.  Компания  может   "индустриализировать  услугу",   устанавливая

дополнительное оборудование и стандартизируя производство, как

поступила фирма McDonald's, которая применяет конвейерный способ в

точках быстрого питания. Автоматизированные посудомоечные машины,

аэробусы, рассчитанные на большое количество пассажиров, и многоместные кинотеатры наглядно показывают, как можно использовать

технологические преимущества для увеличения объема выпуска услуг.

   4.  Компании также  могут повысить производительность, разрабатывая более эффективную услугу. Специализированные клиники для отучения от

табакокурения и стандартные рекомендации могут снизить потребность в

дорогом последующем медицинском обслуживании.

   5. Компании также  могут поощрять потребителей  к замене труда служащих

компании своим собственным. Например, фирмы, которые сами сортируют

свою корреспонденцию перед отправкой на почту, платят по сниженному

почтовому тарифу. Еще один типичный случай ( рестораны самообслуживания. Автоматические парковочные счетчики на автостоянках

с легкостью заменяют людей и экономят время потребителей.

   6. Компании, которые  постоянно сталкиваются с колебаниями  спроса, могут повысить производительность, увеличив свою гибкость или изменив

величину спроса. Гибкость поставщика ( это его способность изменять

производственные мощности. Ее можно увеличить, если нанять временных

работников или задействовать дополнительное оборудование; можно также

разработать специальный план работы сотрудников и эксплуатации

оборудования с учетом часов пик. Величина спроса может быть изменена

с помощью дифференцированных цен, создания резервов и поощрения

потребителей к использованию услуги в непиковые периоды.

      Однако компании должны избегать повышения производительности за счет потери качества. Некоторые шаги по увеличению производительности помогают стандартизировать качество, повышая, таким образом, степень удовлетворения покупателей. Но другие меры приводят к слишком высокому уровню стандартизации, что значительно обедняет потребляемую услугу. Попытки поставить услугу на промышленный конвейер или сократить издержки могут повысить рентабельность компании на короткий срок, но снижают ее способность к инновациям в долгосрочной перспективе, а также возможность сохранять высокое качество услуг и гибкость, реагировать на потребности и желания покупателей. В некоторых случаях компании идут на заведомое снижение производительности для создания большей дифференциации услуг и повышения их качества.

      Мы рассмотрели  стратегии решения конкретных  проблем маркетинга, с

которыми постоянно сталкиваются организации, учитывая специфические

характеристики услуг. Очень важно, чтобы в дополнение к внешнему маркетингу организации практиковали внутренний и двухсторонний маркетинг, что даст им возможность преуспеть. Ключевой фактор успеха следует искать в способности компании развить культуру качества и эффективно оперировать широким комплексом маркетинга, результатом чего является превосходная дифференциация услуги и высокое качество.

 

 

 

2.5 Маркетинг международных  услуг

 

 

      Итальянский  производитель спортивной одежды  звонит в свое рекламное

агентство в Лондоне, чтобы подтвердить планы об установке новых рекламных щитов в Венесуэле. Немецкий бизнесмен останавливается в гостиничном номере в Атланте ( гостиница принадлежит британской компании и управляется американской фирмой. Цюрихский филиал японского банка участвует в выпуске новых облигаций авиационной лизинговой компании в Ирландии. Британская строительная фирма строит аэропорт в Японии, американская страховая компания работает на рынке Германии. Это всего лишь несколько примеров тысяч сделок в сфере услуг, которые ежедневно заключаются во всем мире. Сейчас, когда мы говорим о международной торговле, мы больше не представляем себе товары, которые помещают в контейнеры и импортируют за рубеж на кораблях. Рынок услуг по своему объему выходит в мировой экономике на ведущее место. По оценкам Всемирной торговой организации, объем торговли деловыми услугами в 2012 году составил 1,07 триллионов экю. Это почти одна

четвертая часть от величины торгового оборота физических товаров.

Действительно, множество отраслей сферы услуг ( начиная с банковского дела, страхования, коммуникаций и заканчивая перевозками, путешествиями и развлечениями ( занимают сейчас в экономике развитых стран мира более 60%. Темпы роста сферы услуг во всех странах мира (составившие 16% за последних 10 лет) в два раза превышают темп роста производственной сферы.

      Некоторые отрасли имеют значительный опыт работы на международном

рынке. Например, индустрия коммерческих банков была одной из первых,

которая перенесла свою деятельность на международный уровень. Банки

вынуждены предоставлять международные услуги, чтобы удовлетворить

потребности в валюте и кредитах своих местных клиентов, желающих торговать за рубежом. Однако в наше время, с расширением границ международной финансовой деятельности, многие банки начали работать в мировом масштабе в полном смысле этого слова. Например, немецкий Deutsche Bank имеет филиалы в 41 стране мира. Так, для клиентов со всего мира, желающих пользоваться преимуществами возросших возможностей, созданных объединением Германии, Deutsche Bank может мобилизовать капитал не только во Франкфурте, но и в Цюрихе, Лондоне, Париже и Токио.

      Индустрия  путешествий тоже начала поистине  международную работу.

Американские гостиницы и авиакомпании в процессе экономической экспансии после окончания Второй мировой войны быстро выросли в Европе и на Востоке. За ними вскоре последовали компании, специализирующиеся на продаже товаров по кредитным карточкам, ( ранее вышедшая на международный рынок American Express сейчас сталкивается с конкуренцией со стороны Visa и MasterCard. Находясь в командировках и отпусках, люди хотят быть уверены, что смогут приобрести все необходимое по своим кредитным карточкам, поэтому ожидают, что их кредитные карточки примут где угодно.

      Предприятия, занятые предоставлением профессиональных  и деловых услуг, таких как аудит, консалтинг и реклама, расширили свою деятельность до международных масштабов не так давно. Международный рост этих фирм

последовал за глобализацией деятельности компаний-производителей, которые они обслуживали. Например, разросшаяся до уровня транснациональной корпорации фирма-производитель обнаружила, что даже если она работает в двух десятках стран, ей намного удобнее пользоваться услугами одной аудиторской фирмы. Это создало основы для быстрой международной консолидации в этой сфере. В конце 80-х годов американская "Большая восьмерка" аудиторских фирм слилась с авторитетными компаниями из разных стран мира и чуть ли не за один день стала международной "Большой шестеркой". Подобным образом, по мере того как компании-клиенты начали использовать международный маркетинг и международные рекламные стратегии, обслуживающие их рекламные агентства и другие фирмы, предоставляющие маркетинговые услуги, ответили расширением свой деятельности до международных масштабов.

      Быстрое  расширение международного рынка создает много привлекательных возможностей для организаций сферы услуг. Однако это расширение также создает и некоторые особые проблемы. Компании сферы услуг, желающие работать в других странах, не всегда приветствуют с распростертыми объятиями. Если производители, которые стремятся продавать свои товары в других странах, обычно имеют дело с конкретными тарифами, квотами или валютными ограничениями, то поставщики услуг обычно сталкиваются с более неуловимыми барьерами. В некоторых случаях правила и предписания, которым должна следовать компания, отражают традиции данной страны. В других случаях они стремятся защитить зарождающуюся отрасль от больших международных конкурентов с большими ресурсами. Однако в некоторых других случаях кажется, что ограничения всего лишь создают дополнительные трудности для проникновения зарубежных компаний.

      Большинство  промышленных стран хотят, чтобы  их банки, страховые