Мотивация труда фармацевтического персонала

 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«ПЕРМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ  ФАРМАЦЕВТИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»

 

Кафедра  управления  и экономики фармации ФДПО и ФЗО.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Смирнова Нелли  Васильевна

 

«Мотивация труда фармацевтического персонала»

 

 

 

 

выпускная работа провизора-интерна 

очной (очно-заочной) формы обучения

Специальность: «Управление и экономика фармации»

 

Сроки обучения: с 1 марта 2013 года по 28 февраля 2014 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пермь

2013 г.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ 
2. ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ 

2.1 Старые концепции мотивации 

2.2 Современные теории мотивации 

2.3 Теория ожиданий 

2.4 Теория Герчикова 

3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ЧАСТЬ 

4. ВЫВОДЫ 

5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 Практически каждый руководитель сталкивался (рано или поздно) с вопросом мотивации своих сотрудников. Построение эффективной системы мотивации персонала один из наиболее сложных и творческих процессов в менеджменте.

   Что нужно  делать, чтобы сотрудник работал,  проявлял инициативу, болел за общее дело, старался, и при этом был доволен условиями работы и лоялен к работодателю? Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала осознали на сегодняшний день очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

О мотивации  персонала можно говорить как  о системе, которая включает все  аспекты управления персоналом.

   Мотивация  представляет собой совокупность  движущих сил, побуждающих человека  к определенным действиям.

Мотивация трудовой деятельности формируется под воздействием внутренних факторов (потребностей) и внешних стимулов. Она наиболее эффективна, если воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

К сожалению, не существует единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников.

Именно поэтому  большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации  персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него настолько же важен, как и результат.

Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в  аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.

 

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Мотивация - это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Старые концепции  мотивации

Многие руководители, особенно не имеющие специальной  подготовки, испытывают сильное влияние  этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны, чем раньше.

«Метод кнута  и пряника» хорошо известен на протяжении веков. В преданиях и мифах  можно найти множество историй, в которых цари держат награду  перед глазами героя или заносят  меч над его головой. Долгое время  считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей стала улучшаться, и управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Попытки использовать методы психологии.

Еще Тейлор и  Гилберт писали, что «новости о  теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и достигли Англии». С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные  выгоды сулит понимание психологии, и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники в ходе восьмидесятилетних исследований поведения работника на рабочем месте пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда.

Современные теории мотивации

В настоящее  время наиболее актуальными, учитывающими по мере возможности достоинства  и недостатки более ранних моделей, можно признать теорию «психологического  контракта», которая является логическим продолжением «комплексной теории» Э. Шейна и носит скорее описательный характер, а также «теорию ожиданий», которая предлагает алгоритмы мотивирования работников, основанные на принципах схемотехники.

Теория психологического контракта

Мотивация формируется  в процессе взаимоотношений работника  и организации–работодателя. Согласно теории эти взаимоотношения регулируются посредством условного психологического контракта, негласно заключаемого между  двумя сторонами.

Психологический контракт — это, по существу, сумма ожиданий всех участников трудовых отношений. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы — энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и представления о вознаграждениях, которые следует предоставить работнику.

В отличие от договора о найме или других официальных  документов «психологический контракт»  обычно не формулируется явно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий. В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта:

   1. Большинство  людей одновременно являются  членами нескольких организаций  или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

   2. Если  стороны по-разному понимают психологический  контракт, то это может стать  причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

   3. Усилия, направленные на повышение уровня  мотивации, по-видимому, окажутся  эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

   4. Ожидания  со временем изменяются, а следовательно,  подвергается коррекции и психологический  контракт. Например, холостой молодой  человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и  предупреждения конфликтов руководитель должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. Однако достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить.

В некоторых ситуациях  работники могут не вполне доверять руководителям или считать, что обсуждение ожиданий недопустимо. Одним из средств выяснения ожиданий и степени неудовлетворенности работой являются регулярно проводимые аттестационные собеседования с сотрудниками.

Теория ожиданий

В рассмотренных выше теоретических  концепциях мотивации предполагалось, что людьми движут различные потребности и руководитель может мотивировать своих работников с помощью вознаграждений, позволяющих работникам удовлетворять наиболее важные потребности. Однако работа руководителя не сводится только к раздаче вознаграждений, кроме того, нет гарантий, что вознаграждение будет способствовать увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы.

Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, назван теорией ожиданий (Vroom V.H., 1964; Porter L., Lawler E., 1968). В теории подчеркивается важность связи между затраченными усилиями и вознаграждением: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что эти усилия увеличивают вероятность получения вознаграждения.

Все виды вознаграждений, получаемых работниками, можно разделить на независимые (те, что получают в любом  случае) и зависимые (те, что непосредственно связаны с прилагаемыми усилиями). Однако вознаграждение может стать фактором мотивации только в том случае, если работники верят, что наращивание усилий увеличивает вероятность его получения. Примером может служить премия (бонус), выплачиваемая работникам при превышении определенного объема продаж. На практике усилия должны вознаграждаться лишь в том случае, если они приводят к увеличению показателей производительности труда и повышению качества работы.

Поэтому поощрять следует не сами усилия, а хорошее выполнение работы, то есть конечный результат (рис. 1).

  |

В схеме использован термин «оценка результатов», значение которого позволяет трактовать его как  в позитивном, так и в негативном смысле. Низкое качество выполнения работы должно наказываться, а не вознаграждаться. Наказания или санкции охватываются термином «негативная оценка результатов». Заметим, что к негативным оценкам наращивания усилий можно отнести утомление или сокращение количества свободного времени.

В модели, представленной на рис. 1, важно не содержание элементов, а связи между ними. В теории ожиданий подчеркивается важность этих связей для пояснения мотивации. Если связи, указанные в схеме, ясные  и прочные, то оценка результатов (будь то поощрение или наказание) будет оказывать на людей сильное мотивирующее воздействие. Если же связи слабые или они отсутствуют, то и оценка результатов будет оказывать слабое (или нулевое) воздействие. Следует также отметить, что оценка результатов только в том случае будет влиять на поведение человека, если он считает ее значимой и стремится к ней (вознаграждение) или старается ее избежать (наказание).

Подводя промежуточный итог, следует подчеркнуть, руководитель, желающий повысить мотивацию к работе, должен учитывать три фактора:

   * связь между усилиями  и показателями выполнения работы;

   * связь между показателями  выполнения работы и оценками  результатов;

   * личностно значимые  типы оценок.

По мнению V.H. Vroom, при отсутствии хотя бы одного из этих факторов уровень мотивации не может быть высоким. Уровень мотивации будет низким, если существует слабая связь между затраченными усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Основные факторы, влияющие на прочность этой связи, указаны на рис. 2.

  |

Рис. 2. Факторы, влияющие на связи между усилиями и выполнением работы

Во-первых, руководитель должен быть уверен в том, что человек  способен обеспечить требуемые производительность и качество выполнения работы (способности). Это определяется как процедурой отбора персонала при найме, так и предоставленными работнику возможностями (обучение, ресурсы и т.д.). Во-вторых, важно поставить перед работником четкие и измеримые цели (четкая постановка целей). В-третьих (самое важное): руководитель должен найти формы выражения признания высоких показателей или, наоборот, осуждения низких показателей. Конструктивная оценка руководителем качества выполнения работы и производительности является важнейшим фактором повышения мотивации (оценка выполнения работы).

Очевидно, что показатели выполнения работы (производительность/качество) зависят не только от прилагаемых усилий, но и от наличия необходимых ресурсов. Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять (например, сроки выполнения работы, ресурсы). Распределение ресурсов и сроков выполнения работ находится в ведении руководителя. Если сроки выполнения заданий указываются исполнителю заблаговременно, он может наиболее эффективно распределить свое время.

Ценимые (личностно  значимые) типы оценок

Разные люди имеют различные потребности, поэтому  ошибочно было бы предполагать, что  существует некий универсальный  тип вознаграждения. Подмена предположениями  качественного анализа ситуации опасна. Теория ожиданий предполагает, что нельзя предсказать значимость результатов работы для конкретного исполнителя, не изучив его психологию и особенности ситуации. В частности, сомнительно предположение, что деньги являются универсальным типом вознаграждения.

Когда идет речь о потребностях, то имеется в виду прежде всего удовлетворение существующих потребностей (человек мотивирован к поиску пищи, когда голоден, а не когда сыт). Очевидно, что выполнением работы могут быть удовлетворены многие потребности, относящиеся ко всем уровням иерархии ценностей по Маслоу. Удовлетворение многих из них, вероятно, не зависит от показателей выполнения работы, если они выше определенного минимума.