Мотивация труда фармацевтического персонала

Вместе с  тем существует различие между удовлетворением  потребностей и удовлетворением  от работы, которому очень трудно дать определение. Удовлетворение от работы включает, кроме удовлетворения потребностей, что-то еще. Возможно, это удовлетворение от выполнения важного задания, наглядность результатов своего труда и т.д. Для разных людей удовлетворение от работы означает разные понятия. Учитывая сказанное выше, не следует удивляться, что результаты многих исследований свидетельствуют об отсутствии связи между показателями выполнения работы и удовлетворением от работы.

В то же время  существует связь между неудовлетворенностью работой и текучестью кадров.

Поскольку получение  значимого для работника результата не всегда зависит от показателей  выполнения работы, связь между ними показана пунктиром. Согласно данной модели отсутствие связи между выполнением работы и результатом приводит к отсутствию связи между результатом и удовлетворением, получаемым от работы. В то же время верно обратное: удовлетворение от работы следует за результатом только в том случае, если результат воспринимается как справедливый или честный (рис. 3).

  |

Рис. 3. Связь  между показателями выполнения работы, результатом и удовлетворением  от работы

Рассмотрим  пример. Удовлетворенность оплатой  труда имеет место, если оплата воспринимается как справедливая компенсация за усилия, затраченные на выполнение конкретной работы с требуемым уровнем качества. Удовлетворенность оплатой труда подробно исследуется в так называемой теории справедливости, которая, в частности, утверждает, что удовлетворение от работы и эффективность работы являются максимальными, если люди верят в то, что результаты и получаемое ими вознаграждение соответствуют их вкладу в работу. Интересно, что, согласно теории справедливости, люди испытывают дискомфорт, если получают меньше «положенного», и когда они получают больше «положенного».

Можно классифицировать труд исходя из оценок его результатов (вознаграждение или наказание), разделив их на внешнюю и внутреннюю. Внешняя  оценка предполагает наличие неких  посредников, тогда как внутренняя оценка непосредственно связана с выполнением самой работы. Например, похвала является внешней оценкой (как и заработная плата), поскольку происходит из внешних источников, а удовлетворение, испытываемое от выполнения трудного задания или освоения новых навыков, — внутренней оценкой. Однако для мотивирования персонала руководителю не следует полагаться лишь на внутренние оценки: удовлетворение от выполнения трудного задания требует подкрепления в виде похвалы руководителя.

Поскольку для  разных людей личностно значимыми  являются различные варианты оценок, невозможно прогнозировать, в какой степени они значимы для каждого из членов команды. Следует иметь в виду, что если человек никогда ранее не ориентировался на внутренние оценки результатов, он вряд ли будет рассматривать их как значимый мотивационный фактор. Тем не менее, это не означает, что руководителю следует отказаться от попыток использовать внутренние оценки в качестве поощрения. Вполне возможно, это станет оптимальным путем мотивирования персонала. Приведенные в таблице варианты оценок, разумеется, не являются исчерпывающими, хотя включают все, о чем говорилось выше.

Табл. 1

Результаты  выполнения работы

Если оценки труда (в данном случае его оплата) не связаны с качеством выполнения работы и производительностью, то лучшие исполнители будут испытывать неудовлетворенность  от работы. Следовательно, организация рискует потерять ценного работника, оставшись с менее квалифицированными.

Удовлетворение  от работы может служить индикатором, позволяющим руководителю судить о  том, насколько хорошо организована работа — насколько результаты связаны  с показателями выполнения работы. Если при этом главной заботой руководителя является производительность, то в фокусе внимания должно быть удовлетворение от работы у лучших исполнителей. Если же руководителя больше всего беспокоит текучесть кадров, то более существенным становится удовлетворение от работы всех работников в целом.

На основании  приведенных выше схем можно составить  «универсальную» модель мотивации, с помощью которой организации  разного рода могут строить свои модели мотивации сотрудников (рис. 4).

  |

 Рис. 4. Связь между факторами, влияющими на мотивацию

Предложенные  теоретические выкладки являются основой  на которой руководитель сможет построить  собственную модель мотивирования  сотрудников, подходящую для конкретных целей. Данная модель мотивации должна рассматриваться скорее как гибкий инструмент, применение которого зависит от реальных условий деятельности конкретной организации.

Как бы то ни было, в конечном счете именно руководитель отвечает за качество выполнения работы своими подчиненными и только ему решать, какие методы применять для повышения эффективности работы. Ни одна из приведенных выше теорий и моделей мотивации не свободна от недостатков, но, собранные вместе, они дополняют друг друга и позволяют понять причины, по которым одни люди работают усердно и эффективно, а другие — с меньшей отдачей.

Таким образом, с точки зрения менеджмента мотивация — это комплексный процесс стимулирования усердия сотрудника или группы сотрудников в их деятельности, направленной на достижение целей организации.

Теория Герчикова

На мой взгляд, наиболее понятной, интересной, законченной  и стройной из исследований в области  мотивации является теория Герчикова. В ней говорится, как разделить  людей по типам мотивации, какие  мотивирующие факторы можно к  ним применить, каким образом оптимально адаптировать эти факторы к разным типам персонала. Кстати, чем талантливее специалист, тем обычно сложнее подобрать верный подход к нему. Но усилия руководителя непременно окупятся результатами труда такого сотрудника.

В общем цели мотивации заключаются в привлечении персонала в организацию, сохранении сотрудников, стимулировании производительного поведения, контроле за издержками на рабочую силу, придании административным усилиям прозрачности и понятности, согласованности с требованиями законодательства. Все мотивирующие факторы делятся на две группы - гигиенические и собственно мотиваторы. К гигиеническим факторам относятся условия труда, заработная плата, личность руководителя и взаимоотношения в коллективе. Гигиенические факторы не являются стимулирующими, они необходимы, но недостаточны для мотивации. К мотиваторам относятся достижения, признание, ответственность, сам процесс (интересность) работы и личностный рост. Именно мотиваторы заставляют сотрудников работать еще лучше, хотя без удовлетворения гигиенических факторов они лишаются всякого смысла.

Очень важно для руководителя соблюсти оптимальные отношения  между внутренней и внешней мотивацией. Потому что при сильной внутренней мотивации, если добавить к ней внешнею, а затем убрать ее, окажется, что внутренняя мотивация исчезнет. Так, если вознаградить уже хорошо работающего сотрудника, но сделать это в рамках одной или нескольких разовых акций, а потом от данной практики отказаться, нужно быть готовым к тому, что внутренняя мотивация данного сотрудника может сильно ослабнуть. Значит, на предприятии должен действовать хорошо продуманный механизм систематического вознаграждения сотрудников.

Согласно теории Герчикова  по отношению к мотивации всех людей можно разделить на пять типов. Это инструментальный, профессиональный, социально-патриотический, хозяйский и люмпенизированный типы. К сотрудникам, мотивированным на успех, относятся, как правило, люди профессионального и хозяйственного типа. К мотивированным на избежание неудач можно отнести работников в первую очередь люмпенированного типа а затем инструментального и патриотического. Основные плюсы мотивированных на успех лиц заключаются в высокой готовности к риску, способности генерировать много творческих идей, развивать новые направления деятельности и поддерживать инновационные проекты руководства. Есть и минусы: эти люди могут рисковать чрезмерно и очень быстро теряют интерес к делу. Значит, таким сотрудникам надо чаще поручать новые задачи. Для определения мотивационных типов сотрудников существуют специальные тесты. Очень хорош для фармацевта и провизора в аптеке инструментальный мотивационный тип. Для таких сотрудников важна конкретика договоренностей по оплате труда. Они очень добросовестны, считают необходимым хорошо выполнять любую работу. При этом люди данного типа требовательны к выполнению руководством своих обязательств. Для них важна четкость системы стимулирования. Эти сотрудники не будут хитрить, изворачиваться, не потребуют "дармовых" денег, но обязательно проследят за выполнением договоренностей со стороны начальства.

Во-первых, их интересует цена труда. А содержание работы - во вторую очередь. Устраиваясь на работу, соискатели данного типа больше всего будут  интересоваться окладами, премиями, бонусами. Идеальная работа для них та, где видно, каким образом оплата труда зависит от действий сотрудников. А лучший руководитель - тот, кто способен разработать эффективную и прозрачную систему вознаграждений и помогает коллективу зарабатывать деньги.

Сотрудников профессионального мотивационного типа больше всего интересует сложность поставленных задач. Конечно, они хотят зарабатывать больше, но зарплата для них - не главное. Очень важна для профессионально мотивированных сотрудников прилюдная оценка их достоинств. Ругать, особенно при свидетелях, их нельзя ни в коем случае. Они ценят свободу деятельности: "Обозначьте мне цель и не мешайте ее достижению". На рутинной работе такие люди очень быстро начинают скучать. Их интересуют новые проекты, гибкий график работы. Из лиц профессионального типа получаются прекрасные заместители руководителей по неординарным проектам. Устраиваясь на работу, лица профессионального типа будут спрашивать о критериях оценки труда, обучении, возможностях продвижения по служебной лестнице. Им важны наличие амбициозных задач и конкретно заявленная цель работы.

Очень верные, лояльные к организации сотрудники обладают патриотическим типом. Они цементируют  корпоративную культуру, являются носителями традиций. Для таких сотрудников важны совместные мероприятия. Если они верят в руководителя, то будут стоять за него горой. Сотрудники этого типа менее привередливы в вопросах оплаты труда. Им комфортно трудиться, если их внутренние ценности совпадают с ценностями руководства. Работники этого типа менее производительны, чем описанные выше, есть у них и проблемы с творческим подходом к делу. Такие сотрудники очень ценят заботу шефа, благодарности, почетные грамоты. Характерные слова и фразы для них: "коллектив", "работа в команде", "поддержка", "фирма - это семья".

Ответственные сотрудники, переживающие за порученное дело от начала до конца, получаются из людей хозяйского мотивационного типа. Каждый проект они чувствуют как  свой, не нуждаясь в стимулировании и понуканиях. Инициатива и постоянный поиск возможностей - норма для них. Им важны свобода и отсутствие мелочного контроля. Этим людям целесообразно поручать объемные и ключевые участки работы. Такие сотрудники также хороши на позиции заместителя начальника, но если они почувствуют, что руководитель в чем-то недорабатывает, в интересах дела могут его "подвинуть". Для них в первую очередь важны не коллектив и отдельные люди, а интересы производства. Такие люди болезненно воспринимают, когда у них забирают какие-либо участки работы. При устройстве на работу хозяйский тип будет искать свободы, важных задач, крупных проектов, отсутствия рутины.

Люмпенизированный контингент любит увильнуть от работы и трудится только под жестким  контролем. К сожалению, этот самый неблагоприятный мотивационный тип встречается среди провизоров и фармацевтов аптек. Но тонкий и грамотный руководитель, четко прописавший все должностные инструкции, может добиться выполнения задач и от этого типа сотрудников. Данный тип мотивированности может выработаться искусственно и у сотрудников других типов при излишнем давлении со стороны начальства, "армейском" стиле руководства. Он может проявиться, если сотрудник испытывает какие-либо личные проблемы в данное время, находится в депрессии или крайне недоволен гигиеническими факторами труда, о которых было сказано выше. Люмпены не берут на себя лишней работы, завидуют более успешным коллегам, в т.ч. руководителю, боятся потерять место. Они не очень чувствительны к денежному вознаграждению, согласны получать мало, лишь бы остальные сотрудники не зарабатывали больше них. Эти люди опасаются "кнута", любят "дармовые пряники", не проявляют творческой активности сами и стараются не дать "высунуться" остальным. Наиболее приемлемый подход к сотрудникам такого типа - четкость поручений и твердость спроса.