Корпоративна культура і її значення в управлінні підприємством в кризових умовах господарювання

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Процес формування корпоративної культури в кризових умовах. 
            Кризи значущі в процесі формування корпоративної культури за силою емоційної дії на людей вони перевершують будь-який колективний досвід, а тому запам`ятовуються надовго, і люди багато чому на них вчаться.

В кризовій ситуації більшість менеджерів думає  про те, щоб елементарно вижити – в тяжкі часи це вбачається єдиною можливою стратегією. Проте, більш далекоглядні керівники розуміють, що саме період повної невизначеності, коли фінансове та ринкове середовище змінюється майже щоденно, дає шанс зробити серйозний  стратегічний прорив. Криза це не тільки шок, невизначеність та нові загрози, криза – це ще й виняткові умови для радикальних та масштабних перетворень[6, с.17].

В умовах кризи основну увагу топ-менеджмент приділяє фінансовим та правовим механізмам, що використовуються в рамках антикризового  управління. По відношенню до персоналу, як правило, проводиться єдиний захід – скорочення штату з метою зменшення витрат на персонал. Проте, всі визнають цінність та важливість саме людського ресурсу,  значення його вкладу в успішність діяльності кожної організації [8, с. 167].

Криза суттєво впливає на психологію персоналу організації. А саме:

• Підвищується  емоційна напруга в колективі, що приводить до зростання кількості конфліктних ситуацій.
• Люди легше приймають зміни та організаційні нововведення.

Корпоративна  культура, як і всяка система, має свій життєвий цикл, тобто проходить всі етапи від зародження до ліквідації (зникнення, заміни). Зародження корпоративної культури зазвичай відбувається з виникненням нової господарюючої організації і в певному сенсі окремі елементи цієї культури можуть кинути виклик усталеним у суспільстві уявленням і настроям. На цій стадії до зародження культурі переважає або пасивно-поблажливе, або негативне ставлення. Можливі навіть загальний осуд і санкції. Однак, саме нова культура є базою для формування передумов подальшого розвитку суспільства в цілому і господарських зв'язків зокрема. Природно, мова йде про таких культурних новаціях, які лежать в руслі закономірностей історичного розвитку.

Стабілізація  корпоративної культури може бути констатовано, коли цієї культури дотримується переважна  більшість, коли вона стає органічною середовищем існування та розвитку суспільства.

Історія корпоративної культури при переході на рівень класики. Основні елементи культури узагальнюються, обростають міфами і легендами. Цей рівень стає плацдармом для подальшого розвитку суспільства і культури в широкому сенсі. Тобто культура виходить за рамки власне корпоративної і стає міжкорпоративної культурою, а потім і культурою бізнесу в цілому.

В умовах, коли для реалізації проектів ресурсів однієї компанії часто не вистачає і менеджменту доводиться переходити на рівень міжкорпоративної культури, тобто оперативно коректувати систему цінностей, норм, форм комунікацій і т.п. Все це сприяє розвитку тенденції переходу від конкуренції до партнерства.

 Наступною, більш високою стадією розвитку корпоративної культури є, як вже зазначалося, культура бізнесу в цілому. Виникнення великих інтегрованих структур тягне за собою необхідність вишукувати ресурси за межами можливостей навіть декількох компаній, а отже, і розвитку проектного менеджменту, усвідомлення необхідності формування не просто договірних відносин, а й інтеграцію цінностей, ідеології.Культуру бізнесу можна охарактеризувати як інструмент перетворення управлінських технологій в технології системної організації діяльності корпорації. Ті компанії, які виходять на рівень культури бізнесу, мають кращі умови для свого розвитку, тому що:

• сприяють формуванню нових можливостей для розвитку бізнесу;
• формують новее культурне середовище, що забезпечує виникнення нових потреб суспільства у розвитку додаткових видів бізнесу [5, c.87].

 Природно, що компанії, що знаходяться на різних рівнях розвитку корпоративної культури, мають і різні перспективи (табл.1).

Таблиця 1

Перспективи компаній з різним рівнем корпоративної культури.

Рівень	Характеристика  компанії	Перспективи компанії
Корпоративна  культура	Розвинена атрибутика корпоративної культури; орієнтація на одержання прибутку, завоювання і утримання позицій на ринку; патріотизм, командний дух	При відсутності  здатності враховувати швидко мінливі умови макросередовища компанія може стати неефективною
Міжкорпоративний  культура	Відкритість, готовність до змін. Корпоративна культура компанії толерантна до інших культур, їх цінностей, норм і атрибутів	Додаткові можливості ведення бізнесу, розширення інформаційних  ресурсів, розвиток персоналу, стабільне функціонування компанії
Культура бізнесу	Готовність  до соціального партнерства; взаємне  збагачення корпоративної культури компанії і суспільних цінностей	Розвинені цінності і потреби формують передумови для  появи нових напрямків діяльності

Можна виділити п'ять первинних механізмів передачі корпоративної культури. До них відносяться:

• виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника;

 Тут мається на увазі все, що постійно перебуває в полі зору керівника, навіть незначний коментар, зауваження або питання про щось, що його цікавить. Якщо керівник розуміє, яке сильне вплив може мати постійне виділення і утримання в центрі уваги того, що він вважає важливим, і доведення цього до відома підлеглих, він буде послідовний у застосуванні даного методу.

• критерії розподілу заохочень і винагород;

 Члени будь-якої організації виходячи зі свого досвіду дізнаються, яким чином в компанії відбувається зміна статусу працівника, що заохочується, а що карається. І керівники зазвичай досить легко можуть довести до підлеглих свої пріоритети, постійно пов'язуючи заохочення і покарання з тим або іншою поведінкою підлеглого. Тут мається на увазі сама система в дії, а не те, що декларується в статуті організації або проголошується на загальних зборах.

• навмисне створення зразків для наслідування;

 Засновники організацій та керівники розуміють, що їх поведінка часто є зразком для наслідування і може краще, ніж якісь інші методи, сприяти формуванню у підлеглих, особливо у новачків, їх уявлень, і цінностей.

• стратегії вирішення критичних ситуацій і криз;

 Манера поведінки керівника і співробітників організації, що опинилася в кризовій ситуації, приводить до створення нових норм, формування нових цінностей, прийомів роботи й розкриває важливі основоположні принципи корпоративної культури. Кризи значимі в процесі формування корпоративної культури ще й тому, що за силою емоційного впливу на людей вони перевершують будь-який колективний досвід, а тому запам'ятовуються надовго, і люди багато чому на них вчаться.

• критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення.

Звичайно компанії прагнуть приймати на роботу тих кандидатів, які не тільки підходять організації  за їх професійної придатності, але  й відповідають нормам і цінностям її корпоративної культури.

 Вторинні механізми передачі корпоративної культури - менш потужні, але більш приховані провідники ідей корпоративної культури, які гірше піддаються контролю, закладені в структурі компанії, її щоденної діяльності, фізичному просторі, історіях і легендах, формальних деклараціях. Всі ці механізми доносять до новачків сенс корпоративної культури, всі вони працюють. Питання полягає не в тому, використовувати їх чи ні, а в тому, як керувати тим або іншим механізмом [8, c. 86].

 До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників відносяться:

• композиція і структура компанії;

 Засновники організації часто твердо переконані в тому, що їм відомо, як організувати компанію, щоб вона працювала з максимальною ефективністю. Одні вважають, що для цього достатньо вибудувати жорстку ієрархію і високоцентралізованное систему контролю. Інші вважають, що сила організації в її людях, кадрах, тому вони створюють структуру, в якій влада спускається якнайнижче. Отже, засновники організації вже з самого початку закладають у її структурі своє розуміння основних корпоративних цінностей.

• системи та принципи діяльності організації;

 Найпомітніша сторона життя організації – це її денний, місячний, квартальний, річний цикл процесів, звітів, подій, форм і інших повторюваних явищ, причини і джерела яких часом невидимі і неясні, але служать тієї ж чіткої мети, що і формальна структура компанії: вони роблять роботу організації більш передбачуваною, організованою, менш неспокійною і неясною[9, c. 284].

• дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому;

Важливу роль у  розвитку культури відіграє навколишнє середовище. Недостатньо просто сформулювати політику і прийняті методи корпоративної культури, які проповідує організація. Свою лепту в це вносять фізичне оточення, обсяг робіт та інші складові. Наприклад, чистий магазин з акуратно і красиво розставленими на вітринах товарами вже характеризує корпоративну культуру, однією з цінностей якої є турбота про покупця, отже, тут фізичне оточення підтримує і закріплює корпоративні принципи. історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей компанії;

 У міру накопичення досвіду спільної діяльності частина історії організації відбивається в розповідях, легендах, міфах. Однак подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події часом буває нечітко виражена. Керівники не завжди можуть проконтролювати, що про них говорять підлеглі, переказуючи ті чи інші корпоративні "байки".

• офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.

 Нарешті, ще один з методів вираження корпоративних цінностей – це офіційні документи, декларації, статути.

 Формуючи корпоративну культуру компанії, керівник повинен мати досить повне уявлення про культуру взагалі і корпоративної зокрема. Його завдання – розуміти роль і місце його особистої і корпоративної культури в досягненні цілей організації, грамотно виявляти її специфіку, коректувати і підтримувати на оптимальному рівні [8, c. 59].

Можна виділити п`ять первинних механізмів передачі корпоративної культури. До них відносяться:

• виділення об`єктів уваги, оцінки і контролю керівника;
• критерії розподілу заохочень і винагород;
• навмисне створення зразків для наслідування;
• стратегії розв’язання критичних ситуацій і криз;
• критерії відбору при прийомі на роботу, підвищенні на посаді і звільненні.

Розглянемо докладніше, як діють ці механізми.

1. Виділення об`єктів уваги, оцінки і контролю керівника. Тут мається на увазі все, що постійно знаходиться у полі зору керівника, навіть незначний коментар, зауваження або питання про щось, що його цікавить. Якщо керівник розуміє, який сильний вплив може мати постійне виділення і утримання в центрі уваги того, що він вважає важливим, і доведення цього до підлеглих, то він буде послідовним в застосуванні даного методу.

Наприклад, на засіданнях, присвячених питанням планування, примушуючи підлеглих зосередити свою увагу  на головних питаннях під певною точкою зору, керівник може довести до співробітників свій погляд на ситуацію і таким чином домогтися ухваленого ним рішення програми розвитку компанії.

2. Критерії розподілу заохочень і винагород. Члени будь-якої організації, виходячи зі свого досвіду, дізнаються, яким чином в компанії відбувається зміна статусу працівника, що заохочується, а що карається. І керівники зазвичай достатньо легко можуть довести до підлеглих свої пріоритети, постійно пов`язуючи заохочення і покарання з тією або іншою поведінкою підлеглого. Тут мається на увазі сама система у дії, що декларується в статуті організації або проголошується на загальних зборах.

3. Навмисне створення зразків для наслідування. Засновники організацій і керівники розуміють, що їх поведінка часто є зразком для наслідування і може краще, ніж якісь інші методи, сприяти формуванню у підлеглих, особливо у новачків, їх уявлень і цінностей.

4. Стратегії розв’язання критичних ситуацій і криз. Манера поведінки керівника і співробітників організації, що опинилася в кризовій ситуації, приводить до створення нових норм, формування нових цінностей, прийомів роботи і розкриває важливі основоположні принципи корпоративної культури.

Кризи значущі  в процесі формування корпоративної  культури ще й тому, що за силою емоційної  дії на людей вони перевершують будь-який колективний досвід, а тому запам`ятовуються надовго, і люди багато чому на них вчаться [4, c. 113].