Администаривные методы в райпо

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

-обязательное предписание (приказ, запрет);

-согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

-рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение).

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов – воздействия на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействия на процесс управления  (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

-вынужденным и внешне навязанным. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

-пассивным. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

-осознанным, внутренне обоснованным.

Текущее решение многообразных вопросов, возникающих в процессе управления предприятием, невозможно без методов распорядительного воздействия. Оно осуществляется в форме приказов, постановлений, распоряжений и указаний.

Постановление - письменное решение коллегиального органа по наиболее важным вопросам (например, Постановление собрания акционеров о выборах Совета директоров, правления, ревизионной комиссии; распределении дивидендов и т.д.).

Приказ - правовой акт, издаваемый единолично руководителем предприятия, осуществляющим руководство по принципу единоначалия. Приказы могут быть по основной деятельности и по личному составу (например, Приказ о приеме (увольнении) на работу, о командировании, премировании и т.д.).

Распоряжение - правовой акт, издаваемый: председателем коллегиального органа управления (Совета, правления); специально уполномоченным лицом  (например,  главному  бухгалтеру предприятия руководитель делегирует право принимать распоряжение о проведении инвентаризации); руководством вышестоящей организации для нижестоящей.

Указание  - устное обращение  внимания  подчиненного по ходу выполнения работы (например,    указание руководителя подчиненному переделать неверно выполненную работу).

Методы распорядительного воздействия должны быть четкими, краткими, не содержать различных толкований. Степень их детализации зависит от сложности ситуации и способностей работника. При отдаче приказов, распоряжений, указаний необходимо обязательно учитывать индивидуальные особенности подчиненного [6, c.99-100].

Компоненты процедуры административного метода следующие:

-   выбор вида воздействия (приказ, распоряжение, план);

-   точное указание адресата (кто делает?);

-   четкая формулировка задания и критериев его выполнения (что делать?);

-   определение порядка и сроков работы (как делать, когда делать?);

-   наделение исполнителей полномочиями и ресурсами (чем делать?);

-   определение ответственности (кто за что отвечает?);

-   учет хода работы и контроль исполнения (кто кого информирует?);

-   координация деятельности исполнителей, подведение итогов (кто отвечает?).

Рассуждая о роли и месте административных методов в наше время, экономист Г.Х.Попов писал: "У административных методов немалые возможности, но сила их ограничена. Особенно плохо они срабатывают, когда нужно бороться за научно-технический прогресс, управлять ума­ми, смело отказаться от старого, если оно неэффективно". Однако и в условиях перехода на экономические методы хозяйствования, как подчер­кивали участники Всесоюзного совещания по экономической реформе, "... никакие экономические методы не могут существовать без админи­стративных. Нужно оптимальное сочетание, рациональное соотношение административных и экономических методов управления. И ни одно госу­дарство не может без них обойтись." "... по существу именно благода­ря ей  (административной системе - авт.) на предприятии налажена необходимая производственная дисциплина, а с другой стороны имеется возможность абсолютно демократично определять компетентность людей, которых мы ставим руководить тем иди иным производством'' [39].

1.3 Зарубежный опыт применения организационно-распорядительных методов  управления

В использовании и развитии персонала организации японские компании предпочитают, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию человеческих ресурсов в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Существенным аспектом формирования эффективной системы управления персоналом компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Составной частью формирования "работника компании" является также служебная ротация всех категорий наемных работников. Как говорит управляющий Банка долгосрочного кредита Японии Такэути Хироси: "...рабочие - "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все наемные работники приобретают опыт различного рода работ, понимания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами. В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала [7, c.199-200].

Работа в области управления человеческим ресурсами в Германии зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

      необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

      общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

      руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

      знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

      руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

      оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности. Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе

      с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

      своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

      сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

      способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников [6, c.88-89].

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Унитарное предприятие по организации розничной торговли «Плещеницкий коопторг» Логойского районного потребительского общества, зарегистрировано решением Минского облисполкома 29.09.1999 года №206 в ЕГР №600041612.

Согласно законодательству Республики Беларусь организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печати и штампы со своим наименованием.

Главной целью хозяйственной деятельности организации является получение прибыли для удовлетворения экономических и социальных интересов предприятия.

В соответствии с утвержденным Уставом для удовлетворения потребностей работников и населения предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

• торговую

• мелкооптовую

• мелкорозничную

• торгово-производственную.

Основным видам деятельности торгового предприятия является розничная торговля с целью обеспечения населения продовольственными товарами.

Предметом деятельности предприятия является осуществление хозяйственной и иных видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь. Так, организация имеет лицензию на осуществление розничной торговли (включая алкогольные напитки и табачные изделия).

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором, который является локальным нормативным актом, регулирующим трудовые и связанные с ними отношения, возникающие между нанимателем и работниками магазина.

В следующей таблице рассмотрим основные финансовые результаты работы организации. 

Таблица 1. Основные финансовые результаты организации

в млн. руб.