Администаривные методы в райпо

Примечание. Источник: собственная разработка

Как показывают данные таблицы, выручка от реализации продукции за период исследования возросла более чем в 2 раза. Практически параллельный прирост имеет показатель себестоимости товаров и услуг. Тем роста расходов на реализацию составил 223,7%. Рост управленческих расходов составил 224,3% При всем прочем рост прибыли от реализации составил лишь 183%, что указывает на неэффективность прироста выручки. Рентабельность организации при этом сокращается.

2.2 Оценка применения организационно-распорядительных методов в управлении персоналом

Структура управления на УП «Плещеницкий коопторг» представлена на рис.1

Рис.1. Структура УП «Плещеницкий коопторг»

Примечание. Источник: собственная разработка

Таким образом, в УП «плещеницкий коопторг» организационная структура является линейной. Директор УП «Плещеницкий коопторг»  руководит Бухгалтерией в лице главного бухгалтера, и зам.директором, которому в свою очередь подчиняются начальник отдела кадров (его главная задача – подбор и наем персонала), специалисты, которые занимаются покупкой сырья и реализацией товаров.

Таблица 2. Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

В УП «Плещеницкий коопторг» издаются приказы, распоряжения, указания, инструкции и другие документы.

Дисциплина - это обязательное для всех работников УП «Плещеницкий коопторг» подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом РБ, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

В обязанности работника УП «Плещеницкий коопторг» входит соблюдение правила внутреннего трудового распорядка организации. Для достижения этого каждый из принимаемых на работу сотрудников ознакамливается с действующими в организации Правилами трудового распорядка. При этом указанное ознакомление рекомендуется подтверждать письменной росписью работника в специальном журнале.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Оценка эффективности управления предприятием

              Для УП «Плещеницкий коопторг» в центре управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части.

Экономические методы представлены преимущественно материальным стимулированием труда работников. Оно осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения  о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими  исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны  с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Заработная плата направлена на вознаграждение работников за реализованные услуги и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы УП «Плещеницкий коопторг» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что  одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Однако, не все работники ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег.

В УП «Плещеницкий коопторг» практикуется премирование работников для показа наивысших результатов деятельности и мотивации работников.

Состояние движение персонала может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 год УП «Плещеницкий коопторг»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 %

2) Коэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 2006 год составил 0,0025 %.

3) Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р + Рп)  * 100 %,

где              Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

Рув – 4 человека;

Р – 44 человек;

Рп – 11 человек.

Данный коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Анализ текучести персонала

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 %

Для УП «Плещеницкий коопторг» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

Конечно же, удержать хороших менеджеров можно с помощью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:                               

      Возможности продвижения по службе,            

      Интересная работа.                     

      Повышение ответственности менеджера.

      Хорошие условия работы.

      Чувство осознания себя частью целого.

      Высокая оценка необходимость выполняемой менеджером работы.

      Безопасность работы.

      Хорошие программы обучения.

      Персонализированная лояльность компании к менеджеру.

      Хороший коллектив сотрудников.

      Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры и т.д.).

      Географическое местоположение.

      Удобное место работы.                          

      Помощь в решении личных проблем.       

Анализ показателей эффективности использования рабочего времени

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому подразделению и в целом по предприятию (табл. 3).

ФРВ зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работающим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. 

Таблица 3.Использование трудовых ресурсов предприятия

Примечание. Источник: собственная разработка

В УП «Плещеницкий коопторг» фактический ФРВ меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:

а) численности работающих

ΔФРВчр = (ЧР1 - ЧР0) • До • По = (77 - 81) • 225 • 7,8 = - 7020 ч;

б) количества отработанных дней одним работающим

ΔФРВд=ЧР1(Д1-Д0) •П0=77• (215-225) •7,8 = -8736              ч;

в) продолжительности рабочего дня

ΔФРВП = ЧР1 •Д1 • (П1 – П0) = 77 •215 • (7,5 - 7,8)= -7224              ч.

Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного работающего увеличились на 10 дней, а на всех - на 1120 дней, или 8736 ч (1120 •7,8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими -7224 ч (112 •215 0,3).

Общие потери рабочего времени - 15960 ч (8736 + 7224), или 8,1% (15960: 180 600).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 4).

Потери рабочего времени, как следует из таблицы 16, могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия.

Таблица 4.Анализ использования фонда рабочего времени