Анализ внешней и внутренней среды ООО ресторан «Курорт»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы, необходимые для успешной организации  ресторанного бизнеса

 

       Клубный бизнес является достаточно сложным. В нем не существует жестких и четких правил. Сегодня в Москве работает около 500 заведений ресторанного сегмента. При этом по данным экспертов ежегодно в столице открываются около 45 новых ресторанов, примерно 40 закрываются. Однако существует ряд факторов, которые необходимо учитывать при организации и продвижении ресторана:

1. Доступность ресторана для выбранной целевой аудитории
2. Грамотная ценовая политика
3. Создание грамотной концепции, «атмосферы» ресторана
4. Инвестиции
5. Интуиция, профессиональное чутье создателей заведения
6. Поддержание контактов и общение в бизнес среде, а также смежных рынках для организаторов и владельцев данного бизнеса
7. Современное технологическое оснащение объекта
8. Организация (квалификация, дисциплина) кадров и поощрение персонала
9. Хорошее обслуживание и кухня и т.д.

Разберем  эти факторы при помощи таблицы, в которой сравним показатели  Ресторана «Курорт» с показателями конкурентов этой организации.

 

 

 

                                            Таблица №1

Факторы	Весовой коэфф.	Конкуренты		Организация        ООО Ресторан «Курорт»
1.Бренд	0,2	10	1,8	9	2
2.Территориальные особенности (близость к центру Москвы + наличие инфраструктуры — парковки, подъездных путей и т.д.)	0,15	7	1,05	8	1,2
3.Наличие постоянных клиентов	0,13	6	0,78	5	0,85
4.Техническое оснащение  ресторана	0,09	8	0,72	8	0,72
5. Криатив и атмосфера ресторана	0,06	9	0,84	5	1,3
6. Контингент ресторана	0,06	7	0,42	5	0,5
7. Удачные (тематические) вечеринки и спецмероприятия - хорошая PROMO	0,16	7	1,42	6	0,96
8. Известные персоны (V.I.P) в ресторане	0,04	6	0,24	4	0,36
9.Ценовая политика	0,11	4	0,54	5	0,35
10. Удобство помещений	0,01	5	0,05	5	0,15
	∑=1	0-10 (баллы)	7,86	0-10 (баллы)	8,29

 

─  показатели, по которым фирма превосходит своих конкурентов

─ показатели, по которым организация уступает своим конкурентам

─ одинаковые показатели фирмы и ее конкурентов

Самыми явными конкурентами ресторана «Курорт», являются такие рестораны как: La Maree, Альбатрос, Беллажио, Буйабес, Веранда, Граф Орлов, Дель соль, Жемчужина и т.д.

Параметры Идеального ресторана в г.Москва :

• Площадь: от 250 кв. м.
• Местоположение: многолюдные улицы, оживленные автострады.
• Наличие необходимого оборудования в залах и баре, системы кондиционирования, видеонаблюдения, пожарно-охранной сигнализации, выделенных телефонных линий, внутренней АТС, светового и звукового оборудования.
• Команда управленцев-профессионалов.
• Наличие всей необходимой правоустанавливающей и разрешительной документации.
• Реклама – щиты в метро, перетяжки на городских автомагистралях, сайт в Интернете, реклама на радио, ТВ и в печатных СМИ.

 

 

           Наличие постоянных клиентов  - более прибыльны демократичные рестораны, к ним относится и ООО Ресторан «Курорт». Популярность им обеспечивают известные повара и хорошее обслуживание. До 70% прибыли ресторану приносят постоянные посетители. Поэтому еще на этапе разработки его концепции очень важно правильно определить целевую аудиторию. В зависимости от этого подбирается интерьер, музыка, напитки, устанавливаются цены и уровень обслуживания.

        Территориальные особенности -  подавляющее большинство ресторанов находится в пределах Садового кольца или недалеко от него. Любители ресторанного отдыха со всего города стекаются именно в центр, потому что здесь большой выбор разных увеселительных заведений – ресторанов, ночных клубов, кафе и баров.

       Удобство помещений - В жесткой конкуренции выигрывают те заведения, которые способны предоставить своим гостям наибольшее количество услуг. «Точки питания» приносят наибольшую долю выручки – 60-80%. Помещения должны располагать к отдыху и трате денег клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 сил конкурентного  давления по М.Портеру

 

1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий -  так как конкуренция среди ресторанов прямо пропорциональна их количеству на душу населения. Потенциально абсолютно любой ресторан способен оттянуть часть аудитории из ресторанов, открытых ранее. Подобные миграции легко прогнозировать, но совершенно невозможно просчитать.

2. Вероятность появления новых конкурентов – высокая - так как, не смотря на экономический кризис, многие решаются на открытие новых ресторанов, вследствие чего, конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается.

3. Давление со стороны поставщиков (партнеров)  – низкое -  потому что, как правило, существует  большой выбор поставщиков (партнеров).

4.Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – сильное -  так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут не иметь никаких издержек при смене ресторана. Например, многие рестораны находятся неподалеку друг от друга в центре г. Москва, при смене ресторана, человек не будет затрачивать больше/меньше  времени на то, что бы до него добраться, не будет тратить больше/меньше денежных средств на транспорт.

5.Конкурентное давление со стороны субститутов – среднее - конечно же существуют ночные клубы, бары, кафе, кофейни, боулинги, бильярды и т.д. Но превосходство ресторанов над этими субститутами заключается в том, что: 1) формат субститутов не позволяет людям отдыхать в той атмосфере, которой обладают рестораны 2) не позволяют людям воспользоваться всем спектром  услуг, который им предоставляют ресторан,  хотя часть услуг субститутами все-таки оказывается.

 

 

Карта стратегических групп

 

  Возьмем параметры, не зависящие друг от друга, но характерные для  каждой единицы ресторанной индустрии: уровень цен и разнообразие меню.

 

 

Список ресторанов, показанных на карте стратегических групп:

 

 

 

 

 

 

 

1. 5 Оборотов
2. Эль Гутчи
3. Пиффнов
4. Каста Дива
5. Кадилак
6. Курорт
7. Багет
8. Рокси
9. Веранда
10. Зарубежье
11. Ждулия
12. Ваниль
13. Пьяный Дятел
14. La Maree
15. Граф Орлов
16. Таганка
17. Камин
18. Каприз
19. Савини
20. Садко

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ цепочки ценностей организации ООО Ресторан «Курорт»

 

вход

 

 

 

 

 

Снабжение: 

• закупка продуктов питания                                           
• закупка алкогольной продукции
• закупка технологического

оснащения

• закупка реквизитов для

мероприятий

• электроснабжение
• водоснабжение

 

Производство:

• свадьбы
• банкеты
• корпоративны
• вечеринки
• презентации
• дни рождения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ цепочки ценностей  организации ООО «La Maree» -конкурента  ООО «Курорт»

вход

 

 

 

 

 

Снабжение: 

• закупка продуктов питания                                           
• закупка алкогольной продукции
• закупка технологического

   оснащения

• закупка реквизитов для

мероприятий

• электроснабжение
• водоснабжение

 

Производство:

• свадьбы
• банкеты
• корпоративны
• вечеринки
• презентации
• дни рождения

 

  

 

     Проанализировав эту  цепочку ценностей, можно увидеть,  где можно уменьшить издержки, для того, что бы цепочка стала  более эффективной, чем цепочка  ценностей у конкурентов ООО  «Курорт». На мой взгляд, можно уменьшить издержки на стадии снабжения, путем заключения договоров с более выгодными поставщиками (партнерами), которые смогут предложить более доступные и выгодные организации условия.

Такая же ситуация обстоит и с производством, возможен пересмотр с нынешнего способа производства услуг, предлагаемых ООО «Курорт», на новый, более эффективный и менее затратный.

SWOT – анализ

 Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 SWOT – анализ для компании «Джет Сет»

 

Факторы внешней среды
			Возможности:         1.Улучшение уровня жизни населения 2.Изменение рекламных  технологий 3.Появление новых рекламодателей 4.Разорение и уход  с рынка конкурирующих компаний 5.Создав специальные  программы для каждого сезона  года – т.е. улучшить отношения  со своими клиентами 6.Появление  нового контингента 7.Появление новых партнеров 8.Повышения конкурентоспособности  организации среди других ресторанов	Угрозы: 1.Рост темпов инфляции; 2. Изменение уровня  цен; 3. Понижение курса  $ 4. Рост налогов в  отрасли 5.Усиление конкуренции 6. Появление новых фирм на рынке 7.Уменьшение  посещения ресторана в связи с экономическим кризисом 8.Резкий рост цен на алкоголь 9.Изменение политики поставщиков 10.Сезонные колебания 11.Большие затраты на осуществление плана диверсифицированной деятельности
Факторы внутренней среды	Сильные стороны: 1.Достаточная известность (Бренд); 2.Наличиие незадействованных финансовых ресурсов; 3.Удачное расположение в центре города; 4.Большой опыт  работы в развлекательной индустрии; 5.Наличие надежных партнеров; 6.Проведен концептуальный рестайлинг; 7.Входит в число 15-и самых лучших ресторанов Москвы; 8.Гибкая схема оплаты услуг; 9.Наличие постоянных клиентской базы; 10.Разрабатывается план начала диверсифицированной  деятельности (выпуск и продажа собственной питьевой воды)		- стратегия усовершенствования ; -достаточная известность  будет способствовать завоеванию  новой потребительской базы; -стратегия диверсификации  производства (выпуск минеральной  воды «Курорт»)	- стратегия улучшения  уровня  и возможностей сервиса  в организации, для увеличения конкурентоспособности компании;
	Слабые стороны: 1.Сбои в снабжении; 2.Недостатки в рекламной политике; 3.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений; 4.Большая  кадровая «текучка» ; 5.Очень консервативное 6.видение развития ресторана со стороны Руководства, которое противится любым изменениям; 7.Относительно небольшое помещение; 8.Наличие большого количества promo-групп, которые быстро сменяют друг друга-непостоянство в организации мероприятий; 9.Высокая ценовая политика; 10.Договор аренды площади заключен на маленький срок ( 3 года) в связи с тем, что этот бизнес достаточно рискованный		- стратегия развития  рекламной политики во избежание  затруднения при завоевании новой  аудитории.	- стратегия развития  партнерских отношений с рекламодателями и поставщиками.