Анализ внешней и внутренней среды предприятия

     4. Стратегии команд, рабочих групп  и работников

     Опыт  стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет  эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании

     Классификация стратегий по типу развития фирмы

     Классический  подход к выделению стратегий  в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий  на группы:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

     С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить  на следующие виды (Рисунок 2):

       
Рисунок 2. Классификация стратегий  компании по типу развития.

     1. Стратегии роста нацелены на  расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. Во многих  случаях менеджмент компании  сознательно выбирает стратегии  роста, связанные с высоким  уровнем риска, так как никто  не может гарантировать, что  быстрое увеличение товаров и  услуг принесет ожидаемые прибыли  в условиях острой конкуренции. 

     В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

     – Стратегия суперроста или гиперроста.

     – Стратегия динамичного роста.

     – Стратегия скачкообразного роста (скачка). развития.

     – Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним  темпам роста рынка.

     – Стратегия медленного роста.

     – Стратегия замедления роста.

     2. Стратегии стабилизации, защиты  и выживания направлены на  сохранение рыночной ниши и  доли рынка. В этих условиях  главная задача — поиск внутренних  резервов и выгодных рыночных  возможностей с минимальными  уровнями риска. 

     3. Стратегии сокращения имеют главной  целью свести к минимуму затраты  компании на виды бизнеса, которые  наносят ей убытки. В этих условиях  прибыли компании минимальны, рентабельность  низкая, чаще всего она несет  убытки. Задача менеджеров заключается  в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении  видов деятельности, переходе к  стратегиям 1 или 2. Если это не  удается, то ставится задача  выйти с рынка с минимальными  потерями при закрытии бизнеса. 

     Рост, стабилизация и сокращение фирмы  могут реализовываться различным  образом посредством стратегий  следующего уровня: концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта.

диверсификация — предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) — стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Главной задачей персонал компании в условиях TQM является переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам.

стратегия репозиционирования — основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте.

кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей.

реинжиниринг — предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель — создать новые более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик.

реструктуризация — изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении.

прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) — эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации.

слияния — эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства

банкротство — эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы.

ликвидация — последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

     В существующих подходах к классификации  стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят либо к классу стратегий роста, либо защиты или  стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Они  могут быть использованы как для  роста компании, так и для стратегий  защиты или сокращения. Наиболее универсальны в этом смысле стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут  применяться в любых условиях.

     М. Портер разработал классификацию стратегий  на генерические (видовые) типы.

     Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

       
Рисунок 4. Классификация  генерических стратегий

     В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих  к трем генерическим видам.

     Первый  генерический вид — стратегия лидерства по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты^.

     Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ  компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или  кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена  связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров  или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты  на производство единицы товаров  или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем:

     Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен.

     Второй  генерический тип — стратегия дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

     Третий  тип генерической стратегии — стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

     Влияние организации на процесс  вхождения

          Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.

     Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в  организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом далеко не одно и то же. Вхождение человека в  организацию всегда сопряжено с  решением нескольких проблем, которые  обязательно сопутствуют этому  процессу. Во-первых, - это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, - это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, - это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное "место" для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением.

     Необходимым условием успешного вхождения в  организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации.

     Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация  исходила из того, что этот человек  ей нужен и будет полезен. Поэтому  удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организаций. Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. Если человек сильно смотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения не очень высокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу уйдя из организации, или же остаться в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением. Однако даже если человек и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям. Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным. Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится "нормальным" членом организации.

     Для того чтобы удержать входящего в  организацию человека, могут быть применены разные приемы. В частности, это могут быть меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие  за рамки зарплаты, обещания в будущем  продвижения по службе или предоставления интересных мест работы, предоставление за счет организации возможностей обучения и развития, предоставление на льготных условиях жилья и многое другое.

     На  этапе вхождения нового работника  в организационное окружение, организация  должна решать одновременно три задачи:

     * разрушать старые поведенческие  нормы входящего человека;

     * заинтересовывать его в работе  в организации;

     * прививать ему новые нормы  поведения.