Анализ внутренней среды организации

Основные функции предприятия, как отмечалось выше:

- Торговля сотовыми телефонами;

- Услуги сотовых операторов;

- Торговля мобильными аксессуарами.

Насколько хорошо осуществляется эта деятельность, полностью зависит от персонала организации, по большей части от продавцов-консультантов. Поэтому руководству ЗАО «Связной-Логистика» необходимо с наибольшим вниманием относится к процессам управления персоналом: подбор, отбор, наем, адаптация, обучение, мотивация и т.п.

В данной области у предприятия наблюдаются некоторые проблемы. Это выражается в высоком показателе текучести кадров. Причем, на фоне других показателей он значительно выделяется в негативном плане. На это и стоит обратить внимание.

Текучесть кадров частично объясняется спецификой деятельности рассматриваемого предприятия. Молодые люди зачастую временно устраиваются на должность продавцов консультантов, через пол года уходят по разным причинам: учеба, недостаточная мотивация, отсутствие карьерного роста и т.п. ЗАО «Связной-Логистика» постоянно требуется набирать новых сотрудников.

Когда результаты деятельности зависят от людей, которые ее выполняют, вполне логично возникает необходимость постоянно заниматься развитием и совершенствованием работы с персоналом; главное - осмысленно подходить к набору персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные направления совершенствования деятельности ЗАО «Связной Логистика»

 

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных подразделений управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

В организации ЗАО «Связной Логистика» четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Организационные отношения между структурными подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей, поставленных перед работником.

Особенности труда работников торговли обуславливают особенности управления трудовым поведением и процессами стимулирования.

Поскольку именно торговый персонал является тем звеном, которое непосредственно зарабатывает деньги для организации, возможное снижение выручки розничной сети зачастую кроется в неэффективном управлении торговым персоналом.

Показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие. Возникает необходимость в корректировке системы мотивации работников. Выявлены следующие недостатки системы:

1. неудовлетворенность сотрудниками организации системой стимулирования по различным причинам, зависящим от категории персонала.
2. организация недостаточно полно использует трудовой персонал (дублирование функций)
3. система стимулирования используется не достаточно широко – не побуждает достигать личных успехов, преследовать цели компании
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

         Слабая мотивация персонала явилась следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей

Система стимулирования должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

Руководитель организации должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.

Следует разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Об этом не должен забывать ни один руководитель.

Поощрение в свою очередь призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Так же руководителям подразделения следует создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. В отличие от зарубежных стран, в нашей стране, прежде всего, ценится статус человека, его положение в обществе, а потом все остальное. Исходя из этого, можно предположить, что человек будет стараться выполнить свою работу хорошо, когда существует вероятность его продвижения по службе. продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Повышение важности работы тоже играет не маловажную роль для персонала организации. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность собственного труда, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник торговой точки всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа вливается в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Руководитель не должен забывать об этом.

 

 

Заключение

 

Для повышения эффективности деятельности организации, существует множество способов, таких как, повышение качества продукции, повышение уровня обслуживания, привлечение высококвалифицированных кадров и так далее. В первую очередь, для усовершенствования деятельности, нужно выявить «слабое звено» в системе. Таких звеньев может быть множество и меняться они могут постоянно. Чтобы решить проблемы в работе нужно подходить к их решению регулярно и системно.

В ходе исследования были выявлены потенциальные возможности компании, такие как, повышение эффективности деятельности, путем усовершенствования существующих информационных технологий и обслуживание дополнительных групп потребителей. Также выявлены слабые стороны - это слабая организация маркетинговой информации и не эффективное использование работников.

В данной области у предприятия наблюдаются некоторые проблемы. Это выражается в высоком показателе текучести кадров. Причем, на фоне других показателей он значительно выделяется в негативном плане. На это и стоит обратить внимание.

Текучесть кадров частично объясняется спецификой деятельности рассматриваемого предприятия. Молодые люди зачастую временно устраиваются на должность продавцов консультантов, через пол года уходят по разным причинам: учеба, недостаточная мотивация, отсутствие карьерного роста и т.п. ЗАО «Связной-Логистика» постоянно требуется набирать новых сотрудников.

Когда результаты деятельности зависят от людей, которые ее выполняют, вполне логично возникает необходимость постоянно заниматься развитием и совершенствованием работы с персоналом; главное - осмысленно подходить к набору персонала.

 

Список использованных источников

 

1. Аксенова, Е. А. Управление персоналом: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 297с.
2. Астахов, А. Ф. Подготовка специалистов по управлению // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – №1 – с.109 – 116.
3. Афонцев, С. А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России // Экономико-политическая перспектива. – 20012. – №8 – с.54 – 60
4. Батьковский, А. Л., Попов, С. Ю. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – №2 – с.20 – 21.
5. Воронин, А. В. Условия труда персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №9 – с.25 – 28.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. 2-е изд. М.: ТЕИС, 2004.

6. Гусева, И. В. Информационные технологии // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – №8 – с.59 – 68.
7. Иванцевич, Д. Ж. Человеческие ресурсы управления: Учебник. – М.: Дело, 2009. – 223с.
8. Карпов, А. В. Психология принятия управленческих решений: Учебник. – М. :Юристъ,2008. – 214с.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М. :ИНФРА-М, 2009. – 438с.
10. Ковалев, Г. П. Персонал организаций сегодня // Охрана труда. – 2010. – №1 – с.31 – 38.
11. Колесницкий, С. В. Роль мотивации в эффективном управлении предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2009 – №1 – с.18 – 20.
12. Лагунова, Е. А. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – №9 с.90 – 98.
13. Марина, Е. Р. Способы улучшения условий труда // Охрана труда. – 2009. – №5 – с.26 – 34.
14. Овчинникова, Т. В., Щелокова, С. Г. Гибкая система оплаты труда в организациях.// Управление персоналом. – 2009. – №8. – С. 83-85.
15. Синк, Д. С. Управление производительностью: Учебник. – М.: Прогресс, 2009. – 274с.
16. Старобинский, Э. А. Мотивация (Размышления на заданную тему) // Управление персоналом. – 2009 – №4 – с.42 – 50.
17. Тутушкина, М. К. Практическая психология для менеджеров: Учебник. – М. : Филинъ, 2010.-198с.

18) По данным компании, размещенным на внутреннем портале http://maxus/sdo/ru.