Анализ и принятие краткосрочных решений

 

 

 

 

 

 

Определение релевантности  выручки и затрат

Показатели	Все данные		Релевантные данные
	Вариант 1 «не модер-низиро-вать»	Вариант 2 «модерни-зировать»	Вариант 1 «не модер-низиро-вать»	Вариант 2 «модерни-зировать»

Выручка                            2 000 000         2 000 000

Затраты:

  основные материалы      1 000 000         1 000 000    

  заработная плата

  основных производ-

  ственных рабочих             400 000            360 000           400 000        360 000

  затраты

  на модернизацию                                         30 000                                 30 000

Итого затрат                    1 400 000         1 390 000           400 000       390 000

Операционная прибыль      600 000            610 000           

разница 10 000

разница 10 000

________________________________________________________

Из анализа данных таблицы следует, что выбор решения  «модернизировать» приведет к уменьшению затрат и при равных условиях к увеличению прибыли на 10 000 ДЕ.

Релевантные данные, т.е. данные, различающиеся по двум вариантам, - это только прямые трудозатраты (их экономия и была основной целью управления) и затраты на саму модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, поскольку не изменяются по вариантам. Результаты анализа, конечно, совпадают.

В данном примере взято  небольшое число показателей. Для  выбора наилучшего решения из предлагаемых альтернатив необходимо принять во внимание значительное число показателей. Понятно, что рассмотрение только релевантной информации ускорит и облегчит выбор.

Разница в затратах и  доходов по альтернативным вариантам  называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными, или чистыми, релевантными затратами и доходами. В данном примере приростные затраты составляют 10 000 ДЕ.

В отчеты, составляемые для  руководства, бухгалтер может включать только релевантную информацию, конечно, не забывая вкусы, запросы и привычки конкретного руководителя. Метод, для которого при сравнения альтернативных проектов используются данные об отклонениях по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях

Специальный заказ:

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ – это обычно большое количество однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер). Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы  продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может  его принять, только если позволяют производственные мощности.

Пример. Корпорация «Спорт» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации «Спорт» специальный заказ на производство 30 000 мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мячей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч.

Бухгалтерия «Спорт»  представила следующие данные: прогнозный годовой объем производства составляет 400 000 мячей; годовой объем текущего года – 410 000 мячей; максимальная производственная мощность корпорации ограничена 450 000 мячей.

Дополнительные данные:

Затраты на единицу продукции                                                                      ДЕ

Основные материалы              0,90

Прямые трудозатраты              0,60

Общепроизводственные расходы:

переменные                    0,50

постоянные (100 000 : 400 000)            0,25

Затраты упаковку единицы             0,30

Затраты на рекламу (60 000 : 400 000)             0,15

Прочие постоянные коммерческие и административные

расходы (120 000 : 400 000)              0,30

Итого                 3,00

Цена продажи за единицу             4,00

Суммарные затраты  на упаковку гуртом

(30 000 ед. по 500 ед. на ящик)          2500

Возникает вопрос, стоит  ли корпорации «Спорт» принять предложение  компании «Олимп»?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать  этот специальный заказ, так как  предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч  меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и полной себестоимости (3 ДЕ).

Но не следует торопиться с такими выводами. Необходимо провести сравнительный анализ двух вариантов: без спецзаказа и с учетом спецзаказа. Такой анализ с использованием отчетности при маржинальном подходе представлен в таблице.

Специальный заказ  для специального заказа

Корпорация «Спорт»

Специальный заказ  – подразделение бейсбола

Показатели

Без спецзаказа (410 000 ед.)

Со спецзаказом (440 000 ед.)

Выручка от продажи          1 640 000        1 713 500

минус переменных затрат:

основные материалы              369 000           396 000

прямые трудозатраты            246 000  264 000

переменные общепроизводственные

расходы              205 000  220 000

упаковка              123 000  125 000

Итого переменных затрат            943 000        1 005 500

Маржинальная прибыль            697 000  708 000

минус постоянных затрат:

общепроизводственные           100 000  100 000

рекламные                60 000    60 000

коммерческие и  административные         120 000  120 000

Итого постоянных затрат            280 000  280 000

Чистая прибыль до налогообложения           417 000  428 000

Анализ данных таблицы  показывает, что, если принять спецзаказ, изменяются только затраты основных материалов, прямые трудозатраты, переменные общепроизводственные расходы и  затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки гуртом (2500 ДЕ).все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих вариантах. Чистый вариант от принятия заказа- это увеличение маржинальной прибыли (также чистой прибыли до налогообложения) на 11 000 ДЕ. Эту сумму можно проверить следующим вычислением:

Чистое увеличение прибыли = [(цена продажи за единицу – переменные производственные затраты на единицу)*количество единиц] – затраты на упаковку спецзаказа =

= [(2,45 ДЕ – 2 ДЕ)*30 000] – 2500 ДЕ = 13 500 ДЕ – 2500 ДЕ = 11 000 ДЕ

Таким образом, анализ показал, что предложение компании «Олимп»  может быть принято.  

При анализе решений  о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в представленный отчет можно добавить еще одну графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты  при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, а следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуется дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, при решении  проблемы специального заказа, все  переменные затраты, как правило, релевантны, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантны, что видно в приведенном примере. Но это не всегда так, постоянные затраты могут быть релевантными. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времен, становятся релевантными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управленческий учет – это область знаний, которая необходима каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за выполнение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которую он использует для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности и принятия решений.

Разработка эффективных  решений – основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решения носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играет решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действия – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Значение этой управленческого  учета состоит в том, чтобы  позволить системно рассмотреть  внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, а управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм. Данная дисциплина позволяет расширить кругозор в отношении цикла учетных дисциплин «Финансовый учет», «Бухгалтерская (финансовая) отчетность», «Финансовый анализ», «Аудит».

 

 

 

 

Практическая  часть

Задача 9.

Организация производит продукцию, которая последовательно  проходит обработку в трех цехах. Используя следующие данные определить:

1. коэффициент накладных расходов для каждого цеха;
2. себестоимость производства изделия по каждому цеху и в целом по организации;
3. цену продажи изделия, если запланирована прибыль в размере 25%.

Показатели	Цех 1	Цех 2	Цех 3
1. Объем производства, ед.	16 000	16 000	16 000
2. Прямые затраты на  материалы, кг/ед.	6	9
3. Стоимость материалов, руб./ед.	15	12
4. Прямые затраты на  з/п, чел.-час./ед.	0,5	0,4	0,6
5. Часовая тарифная  ставка, руб.	12	11	10
6. Накладные расходы,  тыс. руб.	28 000	26 000	25 000
7. База отнесения накладных  расходов	Чел.-час.	Затраты на материалы	Затраты на з/п

 

База отнесения  накладных расходов:

Цех 1 = 0,5*16 000 = 8 000

Цех 2 = 9*16 000 = 144 000

Цех 3 = 16 000*0,6*10 = 96 000

1 Коэффициент  накладных расходов

Цех 1 = 28 000/8 000 = 3,5

Цех 2 = 26 000/144000 = 0,181

Цех 3 = 25 000/96 000 = 0,26

2 Себестоимость  производства изделия

Цех 1 = 6*15+0,5*12+28 000 = 28 096

Цех 2 = 9*12+0,4*11+26 000 = 26 112,4

Цех 3  = 0,6*10+25 000 = 25 006

По организации = 28 096+26 112,4+25 006 = 79 214,4

3 Цена продажи  изделия, если запланирована прибыль  в размере 25%

= 79 214,4+(79 214,4*25%)/16 000 = 6,189

 

 

 

 

Задача 18.

Организация производит кирпич. Имеется следующая информация о ее деятельности:

1. произведено 100 60 единиц кирпича;
2. продано 92 700 единиц кирпича;
3. прямые материальные затраты – 390 310 руб.;
4. прямые трудовые затраты – 290 300 руб.;
5. переменные общепроизводственные затраты – 297 920 руб.;
6. постоянные общепроизводственные затраты – 165 080 руб.;
7. коммерческие расходы: