Анализ методики управления взаимодействием формальных и неформальных групп в организации

Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей - это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

Перевод на другое место  работы. Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и  усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом, разобщающим силам отождествления с узкой группой.

Размещение кабинетов. Еще  один механизм воздействия заключается  в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются  и устанавливают неформальные отношения  с теми, кто работает рядом с  ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном  месте или на одном этаже. Термины «верхний этаж» или «передний кабинет», часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.

Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков, развивая эту мысль, пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

Если естественный лидер  находится вне формальной организационной  схемы, он зачастую рассматривается  как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром коллективного  сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита  склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет осознано или  неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении  организации. Способный человек  на должности много ниже своих  возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы  стимулировать недовольство в своем  трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор  с целью добиться официального лидерства  в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству  нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как  лидеры «захвачены», начавшаяся революция  терпит поражение.

Поскольку количество руководящих  постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного  лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации  в целом), можно перевести на такую  должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно  переводить достаточно часто, чтобы  у него не было времени нанести  вред.

Обмен информацией. Процесс  обмена информацией в организациях условно можно разделить на две  категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с  помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством  информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено  или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто  дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в  официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку  она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование  развитой системы формальной и, что  особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации  выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь  полноты понимания, а руководству  организации добиться большего влияния  на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

Заключение

Проблема существования  и взаимного влияния формального  и неформального в социальной организации имеет очень большое  значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера  состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный  менеджер должен понимать важность существования  неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными  организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют  с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и  к начальству.

В число проблем, связанных  с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение  ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам  относятся: большая преданность  организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы увеличить эффективность  работы всей организации, справиться с  потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать  эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем  оперативного предоставления официальной  информации.

Литература

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Издательство Дело», 2000

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Экономистъ, 2003.

3. Фролов С. С. Социология организаций:  Учебник. - М.: Гардарики, 2001

4. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000