Анализ мотивации результатов труда на примере рестрана «Пять звезд»

-четкое изложение трудовых  обязанностей работника;

-создание системы объективной  оценки работников и исключение  субъективности в оценке;

-зависимость размера  заработной платы от сложности  и ответственности работы;

-возможность неограниченного роста заработной платы с ростом

18

индивидуальных результатов работника;

-учет в оплате труда  уровня значимости тех или  иных работ для предприятия;

-равная оплата работников  с одинаковой сложностью и  ответственностью выполняемых работ  в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19

2. Анализ мотивации  результатов труда на примере  ресторана «Пять звезд»

2.1. История создания, организационно-правовая форма, цели  и виды деятельности ресторана  «Пять звезд»

Ресторан «Пять звезд» был создан в 2008 году — это тип предприятия общественного питания  с характерными особенностями кулинарной продукции и номенклатуры предоставляемых услуг потребителям.  Юридический адрес-Российская Федерация, Курганская область, Курган г., Конституции проспект, 31-А.

Форма собственности ресторана «Пять звезд» - общество с ограниченной ответственностью.

Основным видом деятельности ресторана «Пять звезд» является изготовленике кулинарной продукции и кондитерских изделий, организация досуга населения.

Целью данной организации является получение максимально возможной прибыли и удовлетворение потребности населения в досуге и услугах питания.

В ресторане «Пять звезд» представлен  широкий ассортимент блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией досуга. Услуга питания ресторана «Пять звезд» представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления из различных видов сырья, покупных товаров, вино-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенной комфортности и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга. Ресторан  «Пять звезд» также  специализируются на приготовлении блюд национальной кухни и кухни зарубежных стран.

В ресторане «Пять звезд»  существует программа  как для проведения свадеб, банкетов, юбилеев, торжеств, так и для презентаций, переговоров и

20

корпоративных вечеринок, а также деловых встреч за ужином.

Ресторан «Пять звезд» имеет кроме обычной вывески вывеску световую с элементами оформления. Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки и др.). В торговом зале есть эстрада и танцплощадка. Для создания оптимального микроклимата в торговом зале в ресторанах люкс система кондиционирования воздуха с автоматическим поддержанием оптимальных параметров температуры и влажности обязательна. 

Таким образом, ресторан «Пять звезд» полностью соответствует потребностям населения в культурном досуге и общественном питании.

Экономические показатели работы ресторана «Пять звезд»

Для анализа  экономических показателей работы ресторана «Пять звезд», воспользуемся данными, которые приведены в таблице 1.

Как видим из приведенных данных, за анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились. Ресторан «Пять звезд» наращивал объемы реализации продукции.

В 2011 г. по сравнению с 2010 г. выручка увеличилась на 2579 тыс. руб. или на 7,7%; в 2012 г. по сравнению с 2011 г. – на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением рынка сбыта услуг большим числом проведения корпоративных вечеров и подобных услуг), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых.

Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень. В 2010-2011 гг. их уровень составил 0,92 руб. на 1 руб. выручки, а в 2012 г. – 0,87 руб., т.е. наблюдается снижение уровня затрат на 0,05 руб. или 5,1%.

Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2011 г. по сравнению с 2010 г. себестоимость

21

выросла на 2476 тыс. руб. или на 8,0%, а в 2012 г. по сравнению с 2011 г. соответственно – на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.

Таблица 1.  Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана «Пять звезд» за 2010-2012 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Ед.  изм.	Сумма			Темп роста, %		Отклонение в сумме +/-
		2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
1. Выручка от реализации товаров и услуг (без НДС)	тыс. руб	33646	36225	49521,6	107,7	136,7	2579	13296,6
2.Себестоимость реализованной  продукции и услуг	тыс. руб	30848,4	33324,4	43231,7	108	129,7	2476	9907,3
3. Затраты на 1 руб. выручки	%	91,7	92	87,3	100,3	94,9	0,03	-4,7
4. Прибыль/убыток от реализации	тыс. руб	2309,8	2254,8	5273,1	97,6	233,9	-55	3018,3
5. Рентабельность продаж	%	6,9	6,2	10,7	-	-	-0,7	4,5
6. Чистая прибыль	тыс. руб	1855,5	1403,4	3485,8	75,6	248,4	-452,1	2082,4
7. Рентабельность деятельности	%	5,5	3,9	7	-	-	-1,6	3,1
8. Средняя стоимость основных  фондов	тыс. руб	3956,8	4952,3	5705,3	125,2	115,2	995,5	753
9. Фондоотдача	%	8,5	7,21	8,68	84,8	120,4	-1,29	1,47
10. Фондоемкость	%	0,12	0,14	0,12	116,7	85,7	0,02	-0,02
11. Средняя стоимость оборотных  активов	тыс. руб	2304,6	3287,1	4911,7	142,6	149,4	982,5	1624,6
12. Отдача оборотных средств	%	14,6	11,02	10,08	75,5	91,5	-3,58	-0,94
13. Средняя численность  работников	чел.	17	18	20	105,9	111,1	1	2
Производительность труда	тыс. руб/ чел.	1979,18	2012,5	2475,63	101,7	123	33,32	463,13

 

В 2011 г. по сравнению с 2010 г. сумма прибыли от реализации сократилась на 55 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. прибыль от реализации увеличилась на 3018,3 тыс. руб. или на 133,9%. Данное отклонение является

22

положительным показателем.

Чистая прибыль в 2011 г. по сравнению с 2010 г. сократилась на 452,1 тыс. руб., или на 24,4%, это связано с ростом расходов, не включаемых в себестоимость. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

Показатели использования основных фондов и оборотного капитала по выручке имеют в целом неплохое значение. Более подробно данные показатели рассматриваются в следующих разделах работы.

Численность работников увеличилась в 2011 г. на 1 чел. (5,9%), в 2012 г. на 2 чел. (11,1%). При этом наблюдается рост производительности труда в 2011 г. на 33,32 тыс. руб. (1,7%), в 2012 г. на 463,13 тыс. руб. (23%). Если в 2011 г. рост численности был опережающим по отношению к производительности труда, то в 2012 г. наоборот темп роста производительности труда опережает темп роста численности работников, что является показателем развития деятельности предприятия и повышением эффективности использования персонала.

Таким образом мы видим, что ресторан «Пять звезд» процветает, его прибыль растет, расходы уменьшаются. Численность привлекаемых сострудников увеличивается, заинтересованность в ресторане возрастает.

 

 

 

2.2. Оценка влияния мотивационной политики на результаты деятельности ресторана «Пять звезд»

Мотивирование результатов труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей

23

работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией результатов труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Но как и в каждой любой организации в ресторане «Пять звезд» существуют проблемы мотивации результатов труда.

Основной проблемой мотивации результатов труда является невысокая заработная плата. Потребности работников растут с каждым годом, но на заработной плате это не отражается. На предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые остались прежними.

Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. Сравним с ситуацией 2009 года. Каждое перевыполнение плана, пусть даже на 3%, вызывало активное поощрение: выдавались дипломы, грамоты,

24

проводились собрания, на которых публично рассказывалось об успехах. Многое работники стремились стать главным действующим лицом на таких собраниях, так как у всех есть потребность в самовыражении и самореализации. К праздничным дням выдавали подарки сотрудникам (данной поощрение было отменено несколько лет назад). Одним из мотивационных факторов в ресторане «Пять звезд» является предоставление работников полного социального пакета. Это не маловажно, но не достаточно.

Почти полностью отсутствует система обучения и повышение квалификации работников, что тоже неблагоприятно сказывается на мотивации труда. У работников отсутствует стремление к самосовершенствованию. Это происходит по тому, что многие менеджеры считают, что человек работает исключительно ради денег, забывая, что работник и работодатель являются партнерами, имеющие равные цели.

Отсутствует единый дух команды. Каждый работает сам по себе, не прислушиваясь к партнерам по работе. Данный фактор тоже влияет на конечный результат работы организации и не самым лучшим образом. Разногласия в коллективе приводят к снижению рабоспособности всего предприятия, и соответственно уменьшению полученной прибыли.

 

 

 

 

2.3. Предложения  по совершенствованию мотивации результатов трудовой деятельности в ресторане «Пять звезд»

В целях совершенствования мотивации и стимулирования эффективности труда и управления персоналом в ресторане «Пять звезд» можно предложить следующее.

1. Заработная плата важна  для всех. Она должна быть конкурентной  по

25

сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Для усиления стимулирующей роли заработной платы в ресторане «Пять звезд» целесообразно соблюдение следующих принципов:

- зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

- внедрение гибких систем  оплаты, основанных на учете конечных  результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

- исключение уравнительности  в оплате наемных работников;

- при создании системы  оплаты наемных работников предусмотреть  усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

2. Вознаграждать следует  не только крупные достижения, которые не так уж часты, но  и небольшие, чтобы воспитать  чувство достижимости целей. Очень  эффективны в этом плане неожиданные  вознаграждения. Можно, например, внедрить  идею привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. Допустим, за год работы без прогулов работнику будет начисляться 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год работы без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы будут начисляться работникам за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Можно добавить баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Работники, набравшие 100 баллов, получат подарок, например куртку с фирменным знаком и надписью «Лучший». Работники, набравшие более 100 баллов, получат право выбрать по каталогу ценные подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратят заработанные ими за год баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет, например 600 баллов, они получат право на более ценные

26

подарки.

3. Необходимо наладить  связь между дополнительными  усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и, скорее всего, именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства.

4. Чтобы процесс обучения  в компании был результативным  для фирмы и ее персонала, должны  быть соблюдены следующие условия:

- компания должна иметь  стратегический план своей деятельности;

- необходимо определять  потребность компании в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;

-на практике процесс  обучения и производственная  деятельность должны составлять  единое целое;

-высшее руководство должно  считать непрерывное развитие  персонала одним из приоритетных дел.