Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Апреля 2014 в 11:15, реферат
Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
2 Анализ организационной
культуры на примере ЗАО «
2.1 Организационно - экономическая характеристика ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)
Закрытое акционерное общество «Тандер», зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002. Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер». Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит».
Основной целью ЗАО «Тандер» является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Уставный капитал общества составляет сто миллионов рублей. Он состоит из десяти миллиардов штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая. Стоимость чистых активов общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, установленном нормативно-правовыми актами Российской Федерации.
Органами управления общества являются общее собрание акционеров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, или управляющий). Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.
Полное фирменное наименование предприятия - закрытое акционерное общество «Тандер». Юридический адрес ЗАО «Тандер» соответствует почтовому: Российская Федерация, 350002, г. Краснодар.
Миссия компании - Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Цель компании состоит в обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.
Магнит сегодня:
1 Гибкая ценовая политика
и ассортиментная матрица, регулируемая
в соответствии с уровнем
2 Масштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл.;
3 Планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2011 года;
4 Открытие 55 гипермаркетов в 2011 году;
5 Работа над повышением эффективности;
6 Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России -- 64 филиала, более 4 366 магазинов формата "у дома", 66 гипермаркетов и 28 магазинов косметики в более чем 1 286 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.
7 Более 130 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
8 Новейшие методы и
технологии в области
9 Сеть дистрибьюторских
центров на всей европейской
части России, получающих товар
от крупных поставщиков и
10 Предприятие, имеющее крупный
парк автомобилей и
11 Около 640 наименований товаров под частной маркой.
Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации.
В ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), авторитарный стиль управления. Состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления.
Положительные моменты:
1.не требует особых материальных затрат;
2.позволяет быстрее наладить
взаимодействие между
Отрицательные моменты:
1.подавляет инициативу;
2.требует громоздкой системы контроля за работой персонала.
Большое значение имеет рациональное разделение труда работников в ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»). Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.
Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли. Генеральный директор является высшим органом управления ЗАО «Тандер».
Организационная структура ЗАО «Тандер» изображена на рисунке 1.
Как видно из рисунка 1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1 Организационная структура ЗАО «Тандер»
К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции директоров департамента.
Директора округов подчиняются директорам департамента и контролируют деятельность отделов регионального уровня.
Региональные отделы контролируют и сопровождают деятельность в области торговли и предоставляют необходимую информацию директорам округов, для коррекции работы на местах.
Кадровая служба - деятельность органа управления организации, направленная на реализацию кадровой политики. Прием на работу начинается с деятельности кадровой службы: размещение объявлений, сбор заявок на вакантные места, проведение первичных собеседований, направление на обучение, допуск к самостоятельной работе. Кадровая служба действует от имени работодателя и по его поручению проводит все необходимые документальные процедуры:
1 знакомят работника с
правилами внутреннего
2 приём на работу оформляют
приказом (распоряжением) работодателя,
изданным на основании
3 по требованию работника
ему выдают надлежаще
Приказ о приёме на работу является унифицированной формой первичной учётной документации по учёту труда и его оплате.
После официального оформления сотрудник зачисляется в учебный центр, где стажер проходит обучение стандартам и нормативам принятым в компании, параллельно новый сотрудник стажируется на магазине, где теоретические знания находят практическое применение.
К основным функциям директора магазина относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.
Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.
Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
2.2 Анализ персонала сети
магазинов «Магнит» в
Анализ персонала как фактора внутренней среды сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании. Общие данные по персоналу сети «Магнит» в Оренбургском филиале представлены в таблице 1.
Таблица 1 Общие данные о персонале сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале
Показатели движения
2009 г.
2010 г.
Численность персонала на конец года, чел.
1796
1803
Принято на работу, чел.
165
218
Выбыло, чел. в том числе:
129
133
по собственному желанию
129
131
уволено за нарушение трудовой дисциплины
-
2
Численность персонала на конец года, чел.
1832
1890
Среднесписочная численность персонала, чел.
1814
1846,5
Коэффициент оборота по приему работников
0,119
0,079
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,015
0,014
Коэффициент текучести кадров
0,015
0,021
Наиболее полной
Группы сотрудников по возрасту, лет
Численность рабочих на конец года, чел.
Удельный вес, %
2008
2009
2010
2008
2009
2010
До 20
284
320
316
5,3
5,9
6,3
20 - 30
1470
1498
1638
15,9
17,6
23,6
30 - 40
670
725
735
10,6
11,0
11,8
40 - 50
277
287
300
22,7
22,8
22,9
50 - 60
154
152
147
30,3
28,7
23,6
Свыше 60
24
22
20
15,2
14,0
11,8
Средний возраст сотрудников по предприятию
29,5
29,1
29,0
-
-
-
Итого
1766
1832
1890
100
100
100
В таблице 2 приведен анализ персонала сети «Магнит» по одному из общих признаков - возрасту.
Приведенные в таблице 2 данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился на 0,5 года и составил ровно 29 лет.
Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (см. таблицы 3-4).
Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают (более половины от всей численности) работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.
Таблица 3 Распределение персонала сети «Магнит» по образованию
Группы сотрудников по образованию:
Численность сотрудников на конец года, чел.
Удельный вес, %
2009 г.
2010 г.
2009 г.
2010 г.
начальное
67
67
3,7
3,5
незаконченное среднее
121
148
6,6
7,6
среднее, среднее специальное
995
1035
54,4