Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО ПО «Начало»

Содержание

Введение 2

1. Теоретические  основы процесса принятия управленческих  решений 3

1.1 Понятие  и классификация управленческих  решений 3

1.2 Подготовка, принятие и организация выполнения  управленческих    решений 8

2. Анализ  процесса принятия управленческих  решений в ООО ПО «Начало» 18

2.1 Общая характеристика  ООО ПО «Начало» 18

2.2 Существующий  подход к принятию управленческих  решений в ООО ПО «Начало» 20

Заключение 22

Список использованных источников 24

Приложения 25

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает  управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения  управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Актуальность выбранной  темы предопределяет на сегодняшний  день особый интерес многих экономистов  и иных исследователей. Объясняется  это тем, что в настоящее время  в большинстве своем менеджерам в организациях не хватает компетентности в рассматриваемых вопросах. В то время как успешное развитие предприятий во многом зависит от эффективности процесса принятия и реализации управленческих решений в них.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по принятию и реализации управленческих решений ООО ПО «Начало». Объектом исследования выступает процесс принятия и реализации управленческих решений. Предметом исследования являются пути оптимизации процесса принятия и реализации управленческих решений в ООО ПО «Начало».

Для выполнения поставленной цели необходимо проанализировать соответствующую  литературу, теоретические основы по проблематике управленческих решений, изучить их особенности в целом, а также собрать информацию о  существующем подходе к принятию решений в ООО ПО «Начало». 

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

В современном менеджменте  решения приходится принимать в  трёх основных сферах:

• в сфере управления и администрирования (организационные решения);
• в изобретательской, научно-технической и технологической сферах при разработке, проектировании и производстве товаров;
• в сфере маркетинга (новые концепции товаров, выбор рынков сбыта, систем торговли и каналов распространения товара, рекламы и т.д.).(2, с.62)

Управленческие решения  всегда принимаются с учетом многочисленных рисков. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи. (8 ,с.398)

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления.(3, с .111)

Но принятие управленческого  решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность  в его поле риска. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений:

• Субъективные:
• привычка принимать решения по выбранному шаблону;
• переоценка возможного успеха;
• настрой на субъективно желаемое;
• апелляция к собственному опыту;
• недооценка рисков;
• установка на самый исполнимый вариант;
• стремление доказать свою правоту;
• подгонка информации под свой замысел решения;
• абстрактная, поверхностная выработка решения;
• давление прошлых неудач.
• Объективные:
• большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются;
• новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию;
• новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»;
• в принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их;
• принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств;
• в новых решениях заложена определенная доза конфликтности;
• новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства;
• решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом;
• игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени;
• некому готовить необходимую информацию для принятия решения. (8,с.399)

С точки зрения субъекта, принимающего решения выделяют следующие  виды управленческих решений:

1) Индивидуальные решения. Принимаются одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Характерен более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а, следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

2) Групповые решения. Качество группового решения, как правило, выше, т.к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком  коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек.

С точки зрения времени  действия решения могут быть:

1) Оперативными. Принятие таких решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.

2) Тактическими и стратегическими. Такие решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.

С точки зрения способа  обоснования решения могут быть:

1) Решение, основанное  на рассуждении — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях. (5, с.228)

Однако одного лишь рассуждения  будет недостаточно для принятия решения в новой или очень  сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.(5, с. 231)

2) Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

3) Интуитивное решение — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. (5, с.230)

Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных  подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.(8, с.19)

С точки зрения формализации решения могут быть:

1) Запрограммированными. Такой вид решения результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено.

2) Незапрограммированными. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

1.2 Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого  решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблем, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата. (5, с. 231)