Анализ стратегии управления ООО "Барнаульское бюро путешествий"

Для выбора миссии туристической фирмы необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые фирма берется удовлетворять.

Наиболее универсальной миссией для любого туристического предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей.

Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена широко известна персоналу предприятия.

Жукова М.А. в работе "Индустрия туризма: менеджмент организации" пишет о том, что общая цель туристической фирмы обеспечивает достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения, и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях фирмы.

Главная цель туристической фирмы - миссия - должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.

По мнению Жукова М.А. цели становятся инструментом управления, когда они:

• определены и сформулированы;
• известны персоналу;
• приняты работниками управления.

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению туристической компании, является важным и выполнение которого она хочет измерять и контролировать.

Целям присущи такие свойства, как:

1. - соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего;
2. - развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

При этом по времени цели могут быть:

• краткосрочные (тактические) - до 1 года; среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные (стратегические) - планирования 5 и более лет.

3. - соотносительная важность.

 

1.4 Установление стратегии и цели туристической фирмы

 

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. В общем смысле стратегия - это средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен.

Поэтому стратегия должна содержать в себе не только запланированную и продуманную линию поведения, но и быть способной реагировать на все новое.

Сидоров В.А. в работе "Управление экономикой туристско-экскурсионного предприятия" пишет о том, что разработка стратегии в крупной туристической компании осуществляется на четырех различных организационных уровнях и отличается от узкопрофильной лишь отсутствием высшего корпоративного уровня. Это происходит до тех пор, пока компания не предпринимает попытки расширения своей деятельности через освоение других сфер.

1. Корпоративная стратегия (общая для всего предприятия и сфер ее деятельности).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (стратегии функциональных систем управления предприятия: стратегия маркетинга, финансовая, производства, управления персоналом)
4. Операционная стратегия или "стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом".

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туристической компании, могут быть применены следующие:

• Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);
• Стратегия откачки капитала и ликвидации;
• Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций "с нуля" или путем создания совместных организаций.

Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным использованием ресурсов.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в течение 2007г. расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU).

Другой вид стратегии - несвязанная диверсификация, организации ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия среди родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады в одних компенсируются подъемами в других.

Стратегия международной диверсификации, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (например, франчайзинговая схема) .

Квартальянов В.А. анализирую современные концепции туризма, характеризует стратегию откачки капитала как реакцию на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Применяется в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса.

В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

 

 

Глава 2. Анализ стратегии управления ООО "Барнаульское бюро путешествий"

 

2.1 Характеристика деятельности организации

 

Турфирма "Барнаульское бюро путешествий" занимается организацией туров за рубеж - страны Европы, Азии, Африки, как на авиатранспорте, так и на автобусе. Главной целью фирма имеет - извлечения максимальной прибыли и удовлетворение потребностей клиента. "Барнаульское бюро путешествий" имеет форму собственности общества с ограниченной ответственностью, деятельность регламентируется уставом и учредительным договором. Турфирма "Барнаульское бюро путешествий" на рынке туристических услуг г. Барнаула сравнительно недавно, но уже пользуется популярностью. Жизненный цикл организации, товара или услуги проходит четыре этапа: зарождение; стабилизация; зрелость; стагнация. Можно определить, что жизненный цикл организации находится на 2 этапе.

Персонал компании - это специалисты с высшим образованием - выпускники АГУ, АлтГАКИ, РМАТ. Рассмотрим структуру персонала.

 

Таблица № 1 Структура персонала туристической фирмы "Барнаульское бюро путешествий"

Категория	Пол	Возраст	Образование	Стаж
1. Директор	Муж.	34	в/о	10
2. Зам. директора	Жен.	30	в/о	5
3. Гл. бухгалтер	Жен.	30	в/о	9
4. Начальник отдела кадров	Жен.	32	в/о	8
5. Менеджер по туризму	Муж.	24	в/о	5
6. Менеджер по визе	Жен.	25	в/о	4
7. Менеджер по рекламе	Муж.	25	в/о	8

 

 

Проиллюстрируем динамику численности персонала ООО "Барнаульское бюро путешествий" за 2006- 2008 гг.

 

Таблица № 2 Численность персонала ООО ""Барнаульское бюро путешествий"

Численность	2006	2007	2008
Всего на фирме	9	12	20
Удел. вес	1,3	1,6	-

 

Проанализируем технико-экономические показатели, такие как себестоимость, выручка, рентабельность.

 

Таблица № 3 Технико-экономические показатели ООО ""Барнаульское бюро путешествий"

Показатели	Годы
	2005	2006	2007
Выручка	200 000	250 000	280 000
Себестоимость	170 000	180 000	190 000
Рентабельность	30 000	70 000	90 000

 

В связи с тем, что в 2005 г. по сравнению с 2006 г. увеличение показателей было больше, а в 2007 г. по сравнению с 2006 - небольшое, то можно сделать вывод, что в ООО ""Барнаульское бюро путешествий" происходит снижение рентабельности и прибыли.

 

2.2 Организационная структура управления

 

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, состав, взаимосвязанность и степень устойчивости отношений, которые обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Построим организационную структуру управления фирмы "Барнаульское бюро путешествий".

 

Рис. 1. Организационная структура ООО "Барнаульское бюро путешествий"

 

Как видно из схемы "Барнаульское бюро путешествий" имеет линейную структуру управления. Рассмотрим преимущества и недостатки этой структуры (Таблица 5).

 

Таблица № 5 Преимущества и недостатки линейной структуры управления.

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией; множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

 

Рассмотрим функции отделов.

1. отдел туризма - покупает и продает туры, разрабатывает программы, работает непосредственно с клиентом;
2. отдел рекламы - организует работу со всеми средствами массовой информации, разрабатывает рекламу компании;