Анализ управления персоналом на примере организации TNK BP

Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические  методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношении в коллективе, социальные потребности и т.п.) и закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы , которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.³

Стратегическое  управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации  с учетом происходящих и предстоящих  изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации  выживать, развиваться и достигать  своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовыми потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие  задачи:

Обеспечение организации  необходимым трудовым потенциалом  в соответствии с ее стратегией;

Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в  потребностях создают условия и  стимулируют воспроизводство и  реализацию трудового потенциала и  самого стратегического управления;

Исходя из установок стратегического  управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными  организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур;

Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации/децентрализации  управления персоналом.

Субъектом стратегического  управления персоналом выступают служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического  управления персоналом являются совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Организационно система  стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры  системы управления персоналом. При  этом выделяются три основных варианта организационного оформления системы.

Полное обособление системы  в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

Выделение органа стратегического  управления в самостоятельную структурную  единицу (отдел стратегического  управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений  системы управления персоналом.

Формирование системы  стратегического управления персоналом без обособления в структурные  единицы (но при этом вопросам стратегического  управления отводится второстепенная роль).

Реализация стратегии  управления персоналом. Это важная стадия процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство  организации должно следовать следующим  правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и  своевременно доведены до всех работников организации ,с тем чтобы добиться не только понимания с их стороны  того, что делают организация и  служба управления персоналом, но и  неформального вовлечения в процесс  выполнения стратегий, в частности  выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

Общее руководство организации  и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для  реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и  иметь план реализации стратегии  в виде целевых установок по состоянию  и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение  скоординированной разработки и  реализации стратегических планов структурных  подразделений организации к  целом и системы управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии  управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и  служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией  стратегии управления персоналом возлагается  на заместителя руководителя организации  по персоналу. Однако он должен опираться  на активную поддержку руководителей  среднего звена, возглавляющих соответствующие  подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Кадровая политика, ее формы, типы и этапы разработки.

Кадровая политика - это  письменный документ, в котором описываются  все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный  всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом  существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает  из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется  законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия  по обеспечению вовлеченности сотрудников  в дела организации: участие в  разработке ближайших ланов организации  и/или предоставление им необходимой  информации о решениях, принимаемых  руководством .

Можно выделить два основания  для формирования кадровой политики:

Первое - связано с уровнем  осознанности правил и норм, лежащих  в основе кадровых мероприятий в  организации и непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию  выделяют следующие типы кадровой политики:

-Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

          -Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

-Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

-Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для  формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный  персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава.

     Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

     Такая кадровая  политика может быть адекватна  для новых организаций, ведущих  агрессивную политику завоевания  рынка, ориентированных на быстрый  рост и стремительный выход  на передовые позиции в своей  отрасли.

     Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

     Такая кадровая  политика характерна для компаний, ориентированных на создание  определенной корпоративной атмосферы,  формирование особого духа причастности.

Сравнение этих двух типов  кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

 

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей:

1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.
2. Материально-техническое обеспечение системы управления.
3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.
4. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

1. Структура комплекса.
2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
6. Определение структурной части разработки кадровой политики.
7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ управления персоналом на примере организации TNK BP

2.1 Общая характеристика и деятельность предприятия

Вертикально интегрированная  нефтяная компания, занимающая третье место в России по объемам добычи нефти после "Роснефти" и "Лукойла". Входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти.

В портфеле ОАО "ТНК-ВР Холдинг" ряд добывающих, перерабатывающих и  сбытовых предприятий в России и  Украине. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском  регионе (Оренбургская область). Перерабатывающие мощности ТНК-ВР составляют 675 000 барр./сут. и находятся главным образом  в Рязани, Саратове, Нижневартовске и Лисичанске (Украина). Розничная  сеть компании включает порядка 1 400 заправочных  станций в России и Украине, работающих под брендами ТНК и ВР. Компания является ключевым поставщиком на розничный  рынок Москвы и лидирует на рынке  Украины. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит  около 50% акций компании "Славнефть".

ТНК-ВР обладает уникальной для отечественных вертикально-интегрированных  холдингов структурой собственности - 50% принадлежит российскому консорциуму  в составе Alfa-Access-Renova (AAR), 50% - британскому  энергогиганту British Petroleum. Компания создана  в 2003г. путем слияния активов британской ВР в России и на Украине и нефтегазовых активов консорциума AAR - ТНК, СИДАНКО, ОНАКО. Сам AAR принадлежит компаниям Alfa, Access и Renova. Через AAR Михаил Фридман  и Герман Хан опосредованно контролируют 25% ТНК-ВР, Леонид Блаватник и Виктор Вексельберг - по 12,5% акций.