Допущенные
при реформировании прав собственности
грубые просчеты привели к
возникновению крайне нерациональной
системы корпоративного управления
на большинстве крупных и средних
предприятий. Чрезвычайно распространенной
стала ситуация, когда руководство
многих акционерных обществ оказалось
либо вообще вне эффективного
контроля собственников капитала,
либо, напротив, под всеобъемлющим
контролем узкой группы акционеров,
ориентированной на разграбление
предприятия.
Сегодня суть
стоящей в этой области задачи
сводится к тому, чтобы поставить
менеджмент российских акционерных
компаний под контроль собственников
капитала, ориентировать его на
максимизацию прибыли. Решение
этой задачи обеспечит базовые
предпосылки для адекватной реакции
хозяйствующих субъектов на рыночные
сигналы, позволит создать эффективную
систему корпоративного управления,
добиться прозрачности в бухгалтерской
отчетности фирм и тем самым изменить
условия для инвестиционной деятельности.
В условиях
плановой экономики планирование
выступало важной составляющей
управления деятельностью предприятий,
прогнозированию же и регулированию
преимущественно отводилась вспомогательная
роль. Планирование осуществлялось
в общегосударственном масштабе,
и на его основе строились
планы деятельности предприятий,
выпуска необходимой продукции
и оказания услуг. Основным
документом здесь выступало технико-экономическое
обоснование, в котором моделирование
текущих показателей реализации
проекта не использовалось. В
то время «важнейшими интегральными
показателями объявлялись определенные
показатели народнохозяйственной
эффективности».
Актуальность
осуществления преемственности
в процессе планирования в
наибольшей мере объясняется
необходимостью заимствования опыта
работников бывших государственных
предприятий. Однако при этом
не учитывается тот факт, что
эти работники являются носителями
присущих административно-командной
системе подходов к управлению
со всеми вытекающими последствиями.
В сознании не одного поколения
советская авторитарная система
целенаправленно вырабатывала догматический
тип мышления, ибо без оного
система существовать не могла.
Действовавшая в стране система
экономических, административных, идеологических
ограничителей отказывала человеку
в возможности реагирования на
изменения в окружающей среде,
последняя оказывалась замкнутой
и изменяющейся также преимущественно
под воздействием проводимых
сверху мер. В результате одна
из самых богатых разнообразными
природными ресурсами стран не
смогла обеспечить своим гражданам,
по меньшей мере, достойное существование.
Но причины подобного парадокса
кроются именно в системе управления.
Заимствование
принципов управления из прежней
системы хозяйствования может
не только тормозить развитие
рыночной экономики, но и способствовать
реставрации при определенных
политических условиях командно-административной
системы. Реальной представляется
угроза создания монополистического
капитализма, который вряд ли
лучше монополизма, так называемого
социалистического толка.
В переходной
экономике не могут полноценно
использоваться и некоторые методы
управления, реализуемые в рыночных
условиях. Многие зарубежные методические
разработки, несомненно, требуют адаптации
к отечественным условиям, к условиям
переходной экономики.
Многие бывшие
государственные предприятия, в
которых уже произошла приватизация,
сохраняют прежние подходы к
управленческой деятельности, что,
в конечном счете, тормозит
не только их собственное развитие,
но и всей экономической сферы.
Это касается, прежде всего, промышленных
гигантов, столь характерных для
советской экономики, причем практически
для всех отраслей народного
хозяйства. Предприятиям малого
и среднего бизнеса, рождение
которых происходило уже в
постсоветский период, приспособиться
к новым экономическим условиям
удалось много быстрее, и сегодня
они объединяются для более
эффективной деятельности.
Чтобы эффективнее
управлять, необходимо лучше понимать
сущность законов экономики, общественного
развития. К сожалению, инерция
мировоззрения присуща не только
руководителям бывших государственных
предприятий, но и политикам,
общественным деятелям.
Стратегическое
управление на предприятиях стало
важным и неотъемлемым от основной
деятельности процессом. В интересах
каждого руководителя предприятия,
структурных подразделений иметь
в своих руках эффективные
инструменты оценки текущей деятельности
предприятия в проекции достижения стратегических
целей предприятия.
Вместе с
тем, процесс стратегического планирования
переходит от некогда теоретической плоскости
к практическому применению. Свидетельство
тому – понимание необходимости доведения
стратегии до своих сотрудников, использование
ключевых показателей эффективности в
операционной деятельности, понимание
важности четкой формулировки целей и
постановки их перед управленцами среднего
звена и сотрудниками предприятия.
Использование
современных инструментов стратегического
управления: управления по ключевым
показателям эффективности деятельности
и построение сбалансированной
системы показателей постепенно
развивается на российском рынке.
Крупные компании
использовали эти инструменты
давно. Средние компании сравнительно
недавно ощутили потребность
в подобного рода механизмах. Это связано,
в первую очередь, со стабилизацией экономики
России и с тем, что компании начали активно
развиваться и строить бизнес в соответствии
с существующими экономическими законами.
Подобное развитие требует эффективных
механизмов управления для компаний различных
отраслей и масштабов, особенно географически
распределенных, а также четкой оценки
эффективности отдельных направлений
и бизнеса в целом.
Организации управления
на российских предприятиях на современном
этапе осуществляется с использованием
основных принципов и рекомендаций
основных научных школ менеджмента:
школы научного развития, классической
школы, школы «человеческих отношений»
и математической школы.
В качестве
современных научных подходов
основными в условиях переходной
экономики является системный
и ситуационный, но интенсивно
внедряется более прогрессивный
процессный подход.
Содержание
управленческой деятельности на
российских предприятиях включает
в себя прогнозирование, планирование,
регулирование. В условиях формирующихся
рыночных отношений, в том числе
переходной экономики России, эти
элементы находят свое воплощение
в разработке бизнес-планов, что
способствует более плодотворному
сотрудничеству с зарубежными
предприятиями.
Формирование
российской модели менеджмента
происходит в условиях перехода
от административно-командной экономики
к рыночной. Формирование модели как таковой
на данный момент не завершено. Происходит
формирование новой управленческой системы
взглядов. В этих условиях очень важно
использование позитивных черт моделей
американского, японского и западноевропейского
менеджмента.
Главным при
организации управления на российском
предприятии является стратегическое
видение развития бизнеса, на
втором месте управление стратегическими
изменениями, налаживание эффективных
внешних коммуникаций, далее формирование
сильной управленческой команды.
ГЛАВА
II.Анализ управления
предприятием на примере
салона красоты
"Татьянин
день"
2.1
Краткая характеристика
салона красоты
«Татьянин день»
Салон красоты
«Татьянин День» был основан в 2002 году
в лице директора Щвец Дмитрия Александровича.
Руководитель
выкупил нежилое помещение площадью
80 кв. м на первом этаже нового дома. Изначально
площадь предназначалась для организации
офиса, и в соответствии с этой задачей
был начат ремонт. Помещение как нельзя
лучше подходило для салона красоты: витринные
окна, отдельный вход с улицы, наличие
места для парковки. Оставалось определиться
с концепцией будущего салона.
На
первом этапе были проведены исследования
рынка услуг. Большим подспорьем
послужило то, что директор сам
пять лет проработал парикмахером в
одном из салонов красоты. Был
опыт, остались нужные знакомства. Пришлось
заниматься и "промышленным шпионажем"
— обслуживаться у конкурентов,
проводить телефонный мониторинг цен
и услуг. В ходе "следственных
мероприятий" выяснилось, что особого
смысла открывать салон, так называемого
VIP-класса, нет. Решено было открыть
так называемый демократичный салон
с классическим набором услуг
и доступными ценами. Сегодня на
рынке не так много специализированных
салонов, предлагающих, например, только
косметологические или парикмахерские
услуги. Владельцы вновь открывающихся
предприятий предпочитают закладывать
в концепцию как можно больший
спектр услуг. При этом часто не учитывается
одна особенность потребителя "продукции"
салонов красоты: люди зачастую идут
не в конкретное заведение, а к
определенному мастеру. Ведь человек
часто приходит к мастеру не просто
постричься, но и пообщаться, — уверяет
Наталья Ляшенко. И конечно, большую
роль играет внешний вид обслуживающего
персонала". Как отмечает большинство
экспертов, в начале работы нового салона
именно мастер обеспечивает степень его
загрузки, приводя за собой наработанную
клиентскую базу, которая и позволяет
салону достаточно быстро окупить свои
затраты.
В
настоящее время в салоне «Татьянин
День» работает шестнадцать человек, включая
директора.
Всего
в работе предприятия задействовано:
-
8 парикмахеров;
-
2 мастера маникюра и педикюра;
-
косметолог;
-
массажист;
-
администратор;
-
уборщица;
-
охранник;
Деятельность
салона " Татьянин День " ориентированна
на жителей города Красноярска, в частности
на жителей центрального и железнодорожного
района, со средним достатком, работает
непосредственно с большим количеством
людей, объясняется это тем, что салон
предоставляет качественные и не дорогие
для салона красоты косметические услуги.
Вместе с тем каждый посетитель может
приобрести любое косметическое средство,
которое ему понравится.
Салон
красоты «Татьянин День» с
момента своего открытия оказывает
своим клиентам следующие услуги:
- парикмахерские
услуги;
- маникюр,
педикюр;
- косметология;
- массаж;
- макияж;
- восковая
депиляция;
- солярий.
Важными
организационно распределительными документам
в салоне красоты «Татьянин День»
являются правила внутреннего трудового
распорядка, которые включают следующие
разделы:
- общие положения
- порядок приема
и увольнения рабочих и служащих
- основные
обязанности администрации
- рабочее время
и его использование
- поощрения
за успехи в работе
- ответственность
за нарушение трудовой дисциплины.
Должностная
инструкция – документ, регламентирующий
деятельность в рамках каждой управленческой
должности и содержащий требования
к работнику, занимающему эту
должность. Должностная инструкция
в салоне красоты состоит из трех
разделов: функции, права, ответственность
работника. В должностной инструкции
помимо основной работы, которую выполняет
работник, указана дополнительная,
входящая в круг его обязанностей.
Важным
организационным документом является
коллективный договор. С целью регулирования
трудовых отношений и согласования
социально-экономических интересов
работников предприятия с работодателем
заключен коллективный договор. Настоящий
коллективный договор соглашение заключен
на основании закона Российской Федерации,
является правовым актом. В договоре
согласованы обязанности сторон,
обеспечение занятости и регулирование
увольнений, производственно-экономическая
деятельность, оплата труда и нормирование,
охрана, рабочее время и время
отдыха, профессиональная подготовка
и переподготовка, социальное развитие
коллектива, удовлетворение интересов
и нужд трудящихся.