Анализ условий реализации стратегии предприятия

 

 

 

 

Рисунок 6 – Выработка  стратегической позиции организации

 

Таким образом, используя  данные SPACE-анализа для определения стратегического положения организации и соответствующей конкурентной стратегии выбор делается в первую очередь на стратегию лидерства по расходам (ввиду агрессивного положения), но также на стратегию индивидуализации (т.к. конкурентное положение компании почти равно по своей величине агрессивному – см. рисунок 5). Наиболее подходящей частной стратегией является стратегия роста.

Идентификация жизненного цикла компании.

Исходя из теории антикризисного управления о жизненном цикле  организации, средний уровень жизни  предприятия составляет 6 лет. При  этом в данном периоде могут возникать  финансовые кризисы при переходе из одной стадии в другую. Изобразим этот процесс графически (рисунок 7) [4, с. 31].

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Жизненный  цикл предприятия

 

В соответствии с приведённым  рисунком, финансовые кризисы могут  возникать на следующих этапах:

• (t₁) при переходе из стадии зарождения и развития в стадию активного развития;
• (t₂) при переходе из стадии развития в стадию стабилизации;
• (t_3…6) при переходе из стадии стабилизации в период глобального спада.

Знание этих тенденций  позволяет предприятиям управлять финансовым кризисом, быть готовым к нему заранее, что есть самое рациональное зерно антикризисного управления.

Существуют тенденции  циклического развития организаций, при  которых стадии жизненного цикла  представлены следующими этапами: возникновение; становление; развитие; высшая точка развития; спад; банкротство; ликвидация.

Изобразим их расположение на рисунке 8 [4, с. 32].

 

 

 

Рисунок 8 – Стадии жизненного цикла предприятия

С точки зрения антикризисного управления организация, находясь на какой-либо стадии жизненного цикла, представляет собой определённый вид, которому характерны свои факторы развития, условия создания и причины кризиса:

1) Предприятие-эксплерент – этап зарождения и пополнения запаса.

2) Предприятие-патиент – область возрастающего развития.

3) Предприятие-виолент – область стабильности с одной стороны и область критического кризиса с другой стороны.

4) Предприятие-коммутант – область циклического кризиса.

5) Предприятие-леталент – область постоянного кризисного состояния.

На рисунке 9 представлено расположение перечисленных видов  предприятий на графике жизненного цикла [2, с. 88].

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 – Жизненные  циклы предприятия с точки  зрения антикризисного управления

Каждый вид организации, изображённый на рисунке 9 имеет свои особенности и, в соответствии с ними, свои причины кризиса. Информация по связи жизненного цикла предприятия и его специфики представлена в Приложении 1.

Знание позиции организации, переданной в Приложении 1, относительно стадии её жизненного цикла, позволяет с большой долей вероятности идентифицировать особенности функционирования, следовательно, выбрать наиболее удачную стратегию развития предприятия.

Согласно рисунку 9 ООО «Баланс», созданное в 2006 году, функционирует на рынке зооуслуг шесть лет, то есть предприятие вышло на новый виток стадии роста и развития – см. рисунок 7.

С точки зрения отнесения ООО «Баланс» к какому-либо виду по классификации жизненного цикла антикризисного управления, компания находится на стадии предприятия-патиента. Таким образом, в целях разработки стратегии развития ООО «Баланс» необходимо учитывать данный фактор жизненного цикла компании (становление → развитие, рост), т.к. именно на этом перешейке можно не удержать своих позиций и остановить развитие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

ООО «Баланс» представляет собой успешное предприятие, функционирующее на рынке зоотоваров с 2006 года. Стратегическое планирование на предприятии осуществляется с применением нескольких методик, а именно SWOT-анализа, анализа матрицы БКГ (портфельного анализа), SPACE-анализа и возможностей и угроз предприятия в зависимости от его жизненного цикла (стадии).

Совокупность на предприятии  применяемых методов стратегического  анализа – эффективна и позволяет взглянуть на стратегическое положение компании с разных сторон. Однако, существуют и некоторые минусы планирования, которые заключаются в недостаточном количестве необходимой для анализа информации, неконкретных выводах и отсутствия создания конкретной стратегии предприятия на основе процесса и результатов планирования. Также компании рекомендуется применение дополнительных методов анализа, способных усовершенствовать качества стратегического планирования, к ним относятся: PEST-анализ (анализ внешней среды предприятия), углубленный финансовый анализ (оценка финансовой устойчивости и финансовой эффективности), PIMS-анализ (анализ прибыльности отрасли) и McKinsey (дополнение к портфельному анализу).

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Учебники и учебные  пособия:

 

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 284 с.
2. Беляков Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. – Н.Новгород: Издательство ВВАГС, 2008. – 125 с.
3. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 186 с.
5. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Флинта, 2008. – 276 с.
6. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование, 2008. – 491 с.
7. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 766 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. – 287 с.
9. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. – 4-е изд., стер. – М.: КноРус, 2008. – 495 с.
10. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 447 с.
12. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 507 с.
13. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Форум, 2009. – 302 с.
14. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.

 

Электронные ресурсы:

 

15. НП НДП «Альянс Медиа». ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ РЫНКА ЗООТОВАРОВ [Электронный ресурс] Режим доступа // http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_38_aId_276138.html (2)
16. AUP.ru. Обзоры рынков [Электронный ресурс] Режим доступа // http://mi.aup.ru/res/69/562949976826369.html (3)
17. АUP.ru Административно-управленческий портал. Анализ рынка зоотоваров в России [Электронный ресурс] Режим доступа // http://www.aup.ru/news/2010/02/20/3652.html (4)
18. Zoosite.ru Проблемы развития зообизнеса – новой отрасли в экономике России. [Электронный ресурс] Режим доступа // http://www.zoosite.ru/zoolaws/zoobis.htm [1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Характеристика организаций с точки зрения жизненного цикла

Факторы развития		Условия создания		Причины финансового  кризиса
ЭКСПЛЕРЕНТ
1. Фанатизм лидера 2. Сплочённость коллектива 3. Мобильность / гибкость в переходе  к радикальным инновациям во  всём 4. Минимальное количество управленческого персонала 5. Простые организационные связи 6. Творческая атмосфера 7. Повышенная мобильность кадров 8. Взаимозамещение специалистов 9. Чёткая специализация 10. Интеллектуальный продукт имеет  большое значение		1. Идея (проверенная на предмет  практической необходимости – бизнес план) 2. Наличие специалистов (высокая  мотивация) 3. Перспектива развития 4. Принципы организации эксплерента: - лучшая организация – отсутствие  любой организации; - разгул демократии.		1. Фанатизм лидера, неумение идти  на компромиссы 2. Появление нового лидера 3. Ограниченность всех ресурсов 4. Зависимость от рыночной конъюнктуры 5. Слабые кредитные возможности 6. Перегрузки 7. Проблемы социального обеспечения,  условий труда 8. Низкая заработная плата 9. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность
ПАТИЕНТ
1. Наличие группы лидеров, работающих  в одном направлении 2. Сплочённость коллектива вокруг  группы лидеров 3. Мобильность / гибкость в переходе  к инновациям 4. Небольшой управленческий аппарат 5. Простые организационные связи 6. Значительная взаимозаменяемость  специалистов 7. Творческая атмосфера 8. Изменение научной направленности  бизнеса 9. Интеллектуальный продукт значителен 10. Умение формировать потребности  рынка исходя из своих потребностей		1. Наличие новых товаров / услуг, проверенных рынком. 2. Наличие специалистов, заинтересованных  в завоевании рынка 3. Наличие необходимых инвестиций 5. Перспективы производства и  сбыта 6. Принципы организации патиента: - выживает сильнейший; - демократия хороша там, где она нужна (элементы волюнтаризма); - хорошо то, что плохо конкурентам.		1. Возможность появления разногласий  в коллективе 2. Организация в коллективе другой  инициативной группы 3. Ограниченность ресурсов (прежде  всего трудовых, способных перестраиваться) 4. Неумение формировать потребности  рынка исходя из своих возможностей 5. Слабые кредитные возможности 6. Перегрузки 7. Неподготовленность производства 8. Низкая заработная плата 9. Сложность превращения интеллектуального  продукта в собственность
Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ 1
Факторы развития	Условия создания		Причины финансового  кризиса
ВИОЛЕНТ
1. Наличие коллектива, работающего  на имидж фирмы 2. Кадровый состав высокого качества 3. Финансовая устойчивость 4. Низкие удельные издержки и  удельные расходы 5. Высокая техническая оснащённость 6. Стабильная номенклатура продукции 7. Единство научных и производственных  процессов. 8. Большие производственные возможности 9. Возможность получения значительной  прибыли 10. Конкурентоспособность продукции 11. Высокое социальное обеспечение кадров		1. Освоение определённого сегмента  рынка и его полное насыщение 2. Наличие специалистов, заинтересованных  в совершенствовании производства  и сбыта 3. Стабильность в деятельности  фирмы 4. Возможность получения прибыли 5. Принципы организации виолента: - цель всё, движение к ней  ничто (цель оправдывает средства); - хорошо живёт тот, кто умеет  хорошо жить.		1. Значительное количество разногласий  в коллективе 2. Появление аппозиции в коллективе 3. Ограниченность ресурсов 4. Зависимость от рынка и рыночной конъюнктуры 5. Организационная инертность структуры 6. Сложная коммуникационная система 7. Большой управленческий персонал 8. Слабая приспособленность на  принципиально новый вид деятельности  и продукцию (консерватизм к  нововведениям)
КОММУТАНТ
1. Наличие лидера хорошо понимающего  развитие местного рынка 2. Умение удержать своего покупателя 3. Конкурентоспособность продукции 4. Большие производственны мощности (высокое технологическое обеспечение) 5. Нетребовательность кадров к социальной обеспеченности		1. Распад интернационального виолента  на ряд фирм 2. Желание специалистов сохранить  организацию, несмотря на старение 3. Отсутствие желания у конкурентов  поглотить фирмы 4. Принципы организации коммутанта: - есть порох в пороховницах; - если бы молодость знала,  если бы старость могла		1. Сужение рынка 2. Недогруженные мощности 3. Неизменная номенклатура 4. Высокие удельные затраты (энергоёмкость) 5. Зависимость от рынка 6. Организационная инертность 7. Сложность маркетинговых исследований 8. Большой управленческий аппарат 9. Невозможность вносить большие  изменения в продукцию
ЛЕТАЛЕНТ
Банкротство, совершенствование не имеет смысла Упадок, старение