Антикризисное управление персоналом в международной компаниии

Все різноманіття ПУП доцільно розділити на загальні, базисні принципи, що регулюють діяльність державних  органів управління в цілому; специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських  організаціях; приватні принципи, що регулюють  функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу.

До загальних принципів  державної кадрової політики ставляться науковість, конкретно-історичний підхід, моральність, законність, демократизм, наступність і змінюваність.

У якості специфічних принципів, що визначають управління кадровим потенціалом  у господарських організаціях, можна  віднести принципи оптимізації кадрового  потенціалу підприємства; принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства; принцип комплементарності управлінських ролей на підприємстві. 
Групу специфічних принципів можна розділити на дві підгрупи. 
У першу підгрупу включені принципи, пов'язані з переконаннями, які створюють довіру між працівниками; колективні працівниками етичні цінності; політику повної зайнятості; підвищення різноманітності роботи; особисте стимулювання; розвиток неспеціалізованої кар'єри; особисте (на основі консенсусу) участь у прийнятті рішень; неявний (встановлення системи цінностей) контроль замість явного (заснованого на цифрових показниках) контролю; розвиток всебічної культури; холістичний підхід до оцінки працівників.

Друга підгрупа отримала офіційне визнання і активне застосування у найбільшій корпорації світу IBM. У цю підгрупу включені десять «передових принципів»: 
- сильну (офіційно визнану) віру в індивідуалізм (повага до особистості);

- роботу з кадрами, що дозволяє здійснити на практиці цю віру;

- єдиний статус усіх працівників;

- запрошення на роботу в компанію фахівців найвищого класу;

- тривале навчання працівників, особливо вищих керівників;

- делегування максимально покладеної відповідальності на найнижчі рівні управління; 
- навмисні обмеження, що накладаються на діяльність лінійних керівників;

- заохочення розбіжностей;

- розвиток горизонтальних зв'язків;

- інституціалізацію змін.

Що стосується групи приватних  принципів, то ряд дослідників до них відносить принципи діяльності кадрових служб з добору, розстановки, селекції, підготовки та перепідготовки персоналу.

До групи загальних  принципів антикризового управління можна віднести наступні принципи: системності; рівних можливостей; поваги людини і її гідності; командної  єдності; горизонтального співробітництва; правової та соціальної захищеності.

Принципи діють ефективно  тоді, коли вони взаємодіють і доповнюють один одного, будучи інтегрованими  в цілісну систему.В системі  антикризового управління персоналом підприємства важливою місце займають методи антикризового управління.

До таких методів слід віднести весь спектр заходів спрямованих  на вдосконалення структури персоналу  з метою забезпечення її відповідності  поточним і стратегічним потребам організації, а також вдосконалення складу персоналу: оптимізація чисельності, досягнення високої кваліфікації і  «полівалентності» більшості працівників.

Заходи щодо вдосконалення  складу і структури персоналу  становлять найважливіше зміст сучасних систем управління працею і здійснюються безперервно. Для цього на підприємстві ведеться кадрове прогнозування і планування, проводиться наймання, рух і вивільнення кадрів, створюється система ротації, реалізуються програми розвитку персоналу тощо 
Підприємство, що перебуває в умовах кризи як правило, не має в своєму розпорядженні достатнім запасом часу для поетапного, еволюційного вдосконалення характеристик персоналу.

Йому необхідно в стислі терміни домогтися якісно іншого стану структури персоналу, в  більшості випадків на тлі необхідності різкого скорочення чисельності  співробітників.

Заходи щодо вдосконалення  складу і структури персонально  потрібно детально планувати. Першим етапом такого планування повинен стати аналіз наявного кадрового потенціалу.

Важливим елементом оцінки кадрового потенціалу є перевірка  рівня компетентності керівних співробітників. Оцінюються не тільки їх професійні знання і практичний досвід роботи в екстремальних ситуаціях, організаторські здібності, навички роботи в команді, а й інноваційний досвід. Одним з критеріїв оцінки керівників служить результативність (рівень рентабельності) підрозділів, що знаходяться під їх керівництвом.

Наступним етапом планування повинні стати аналіз і конструювання  робочих місць, що проводяться з  урахуванням наявних планів розвитку підприємства.

Потім проводиться класифікація робочих місць та їх типізація  за сукупністю виконуваних операцій.

Антикризові програми в галузі управління персоналом мають передбачати  своєчасну постановку перед трудовим колективом нових пріоритетних цілей  і завдань, передбачати залучення  стимулювання працівників до вироблення рішень та участі в управлінні на різних рівнях, їх згуртування. 
Одним з позитивних моментів реорганізації є злам соціальної інерції персоналу, зміна формальних і неформальних відносин всередині колективу. Ця обставина дозволяє зробити оптимізацію проектування трудових колективів, сформувати команди, в яких потенціал кожного працівника буде використовуватися найбільш продуктивно.

Якісний підбір команд дозволить істотно поліпшити морально-психологічний клімат в малих групах та підвищити ефективність їх діяльності. З іншого боку, в новому соціальному оточенні у працівника швидше відбувається злам старих стереотипів трудового поведінки, легше протікає переорієнтація на інноваційні зміни в організації.

Було б корисним організовувати в різних формах навчання для всього персоналу. 
Важливо розуміти, що ступінь ефективності адаптації залежить не тільки від того наскільки успішно оволоділи працівники новими робочими місцями, новими функціями, а й наскільки добре вони орієнтуються в зміненій соціальному середовищі. Успіх адаптації визначається, перш за все, тим, чи вдалося сформувати нові стереотипи трудової поведінки працівників, дозволяють організації вийти з кризового стану.

Стимулювання праці працівників  є однією з ключових функцій сучасних систем управління персоналом. Під стимулюванням праці розуміється комплекс заходів для впливу на свідомість працівників, що мають на меті формування у них стійкої мотивації до підвищення продуктивності та якості праці.

Раціональне поєднання економічного і неекономічного стимулювання, позитивних і негативних стимулів, при переважанні позитивних. 
Оперативність стимулювання. Працівник повинен отримати ті чи інші блага в залежності від свого трудового вкладу без яких-небудь серйозних тимчасових затримок.Простота і ясність системи для всіх без винятку працівників. 
Визнання працівниками справедливості цієї системи.Відкритість системи для контролю з боку працівників за нормативами і можливість їх перегляду.

Для працівників підприємства, що опинилося в умовах кризи, велике значення має демонстрація керівником своєї близькості до колективу. Іншими словами, вкрай бажано наявність в антикризового керуючого якихось особистісних рис, які дозволяють йому згуртувати колектив навколо себе і мобілізувати його на реалізацію антикризової програми. Створення справді ефективної системи управління працею на підприємстві процес тривалий, що вимагає постійних зусиль і неослабленої уваги з боку адміністрації на основі створення висококваліфікованих служб управління персоналом та забезпечення їх високого статусу в структурі підприємства.

Таким чином, управління персоналом в умовах нестійкого, а часом і  кризового стану організації  являє собою різнобічну, ретельно сплановану і продуману діяльність, що спирається на систему науково  обгрунтованих принципів, мистецтво  і здоровий глузд підприємців і менеджерів.

 

2.АНАЛІЗ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У РОСІЇ, США ТА ЯПОНІЇ

         2.1. Основні аспекти антикризового управління персоналом у Росії

        Більшість російських компаній починаючи з жовтня - листопад 2008 року раптом відчули, що навколишне середовище стало для їхнього бізнесу значно більш загрозливим, ніж це було до останнього часу. Кінець 2008 р. ознаменувався  світовою економічною кризою,  яка торкнулася Росію нарівні з іншими країнами.

Звичайно, певні антикризові заходи вживалися на рівні федерального уряду і регіональної влади,  але це  не знімає необхідність розробки антикризової програми для кожної окремо взятої організації. На жаль, сьогодні, опинившись в умовах кризи, керівники багатьох російських компаній не відчувають такої відповідальності перед своїми співробітниками і часто займають вичікувальну позицію, не роблячи активних дій з вироблення стратегії антикризового управління, адекватної зміненим обставинам. В кінці XX в. найсерйознішою лихом для російської економіки була низька управлінська кваліфікація керівників. Враховуючи, що вже закінчується перше десятиліття XXI в., можна було б припустити, що менеджмент в Росії зробив крок вперед в порівнянні з тим, що було 10 - 20 років тому. Але, на жаль, це не так.Знайомство з діями керівництва багатьох російських компаній в умовах сьогоднішньої кризи показує, що нових тенденцій за останні роки не з'явилося.

       Антикризові дії керівництва більшості російських компаній зводяться до досить обмеженого набору: скорочення витрат (фінансове оздоровлення), реструктуризація, оптимізація чисельності персоналу, відмова від більшості проектів, пов'язаних з розвитком бізнесу, вичікувальна позиція.

Незадовільна якість управління. Керівництво більшості російських компаній не має звички аналізувати власну управлінську діяльність. В умовах кризи ця звичка могла б виявитися досить корисною. Формування антикризової програми у відриві від аналізу управлінської практики неможливо. 

Неефективне управління і  сьогодні є однією з найбільш поширених  внутрішніх причин, що заважають російським підприємствам в подоланні кризи. І якщо до останнього часу склалася в організації практика управління давала більш-менш задовільні результати, то в умовах, що змінилися її недосконалість стає очевидним.

Низька якість управління для більшості підприємств проявляється досить одноманітно:

- немає чіткості у визначенні цілей, місії, цінностей організації;

- неузгодженість в роботі підрозділів;

- багато зайвої документації, бюрократизація процесу управління;

- нераціональне використання наявних ресурсів;

- помилки в реалізації функцій контролю (надмірний або ослаблений контроль);

- великий обсяг "текучки", не дає можливості для аналізу ситуації і для роботи на перспективу;

- дублювання у прийнятті рішень.

Недолік злагодженості в  роботі управлінської команди. Подолання кризи вимагає згуртованої та ефективної роботи управлінської команди. Труднощі на шляху подолання кризи залежать не тільки від несприятливого впливу зовнішніх чинників, а й від низької дієздатності керівництва компанії. Коли порівнюєш ситуацію на різних підприємствах, в різних компаніях, дивуєшся тому, як схожі причини, що призводять до втрати злагодженості в роботі управлінської команди. Зазвичай це наступні причини:

- відсутність сильного лідера, здатного об'єднати і повести за собою управлінську команду;

- відмінності в системі пріоритетів і в ключових цінностях між членами управлінської команди;

- погана інформованість членів управлінської команди з ключових питань, пов'язаних з діяльністю компанії;

- що склалася в управлінській команді культура відносин не спонукає її членів надавати допомогу один одному;

- розбіжність в оцінках ситуації та шляхів виходу з кризи;

- розбіжність в інтересах між членами управлінської команди;

- відсутність спільної програми дій.

- відсутність у керівництва підприємств чіткої стратегії дій.

Пасивність багатьох компаній в умовах кризи зовсім не означає  крижаного спокою перед обличчям нової бурі. Зовсім навпаки: обстановка в більшості випадків досить знервована. Пасивність же в першу чергу пояснюється відсутністю розуміння того, що слід робити в умовах, що склалися. Можна назвати ще декілька найбільш типових причин цього:

- Недостатня впевненість  в точності своєї оцінки ситуації, що склалася;

- Розбіжності в розумінні  кінцевої мети між членами  управлінської команди;

- Відсутність єдиної програми  дій;

- Брак об'єктивної інформації;

- Брак інформації про  стан підприємства і ринку;

- Неготовність більшості  керівників відмовитися від звичної  моделі управління в умовах, що  змінилися.

Недолік підтримки дій  керівництва з боку трудового колективу. Неможливо вибудовувати якусь програму дій без урахування поведінки співробітників компанії в умовах кризи, що вибухнула. Недолік підтримки дій керівництва з боку працівників організації істотно ускладнює успішну реалізацію антикризової стратегії.