Антикризисное управление персоналом в международной компаниии

Серед основних причин, що сприяють ослабленню цієї підтримки, найчастіше виступають:

- Невпевненість співробітників  компанії в завтрашньому дні,  страх втрати роботи;

- Погіршення іміджу керівництва  в очах персоналу організації;

-Відсутність у персоналу  зацікавленості в досягненні  поставлених керівництвом цілей;

- Нерозуміння працівниками  сутності заходів, поставлених  завдань;

- Негативний минулий досвід;

- Поглиблення соціальної  напруженості всередині підприємства;

- Керівництво своєчасно  не доводить до працівників  інформації, яка в умовах кризи  цікавить людей в першу чергу. Ефективний інформаційний обмін між керівництвом і співробітниками компанії особливо важливий в період запуску антикризової програми, коли нестримне поширення чуток може звести нанівець усі зусилля. Необхідно, щоб інформація, яка доводиться до співробітників, була зрозуміла і багато разів повторювалася для кращого засвоєння. 

Як би не розрізнялися причини  криз і умови, в яких вони розгортаються, дії менеджменту, спрямовані на виведення  своєї компанії з кризи, завжди підкоряються певній логіці.

Виділяють шість стадій кризового  управління.

Стадія 1: спроба запобігання  кризи. На цій стадії слід скласти список факторів, здатних негативно вплинути на бізнес, можливі негативні наслідки і ціну необхідних превентивних дій. Це може бути і створення кризового центру або спеціальної групи, це може бути сценарій дій в умовах кризи і ін 
Стадія 2: підготовка до управління в умовах кризи. На цій стадії менеджмент починає розробляти плани дій з урахуванням можливих ризиків і різноманіття небажаних наслідків кризи.

Стадія 3: аналіз ситуації. При цьому самим важким є вірна оцінка кризової ситуації.Помилки тут можливі як через невірної інтерпретації факторів, що викликали кризу, так і через ігнорування серйозних загроз, що виходять від зовнішнього середовища. Збираючи інформацію про кризу, більшість керівників спирається на оцінки працівників своєї компанії. На цій стадії має сенс залучити зовнішнього фахівця. Це зажадає певних витрат, але вони виправдають себе, бо неписьменний аналіз може привести до невірних дій і невиправданих втрат.

Стадія 4: стримування кризи. Головне на цьому етапі - встановлення черговості дій з виведення компанії з кризи. Проблема часто полягає в труднощі виділення найбільш важливої ​​інформації і чітких критеріїв для оцінки ситуації.

Стадія 5: розв'язання кризи. Тут головне - швидкість дій. Навіть якщо ви на правильному шляху, вас задавлять, якщо ви зупинитеся або забаритеся. Оцінивши ситуацію та визначивши необхідні кроки, слід діяти без зволікання.

Стадія 6: подолання наслідків  кризи. На цій стадії компанія визначає заходи по відшкодуванню втрат, які вона понесла за час кризи, або по відновленню втрачених позицій.

Менеджмент будь-якої організації, що прагне вирватися з чіпких лап кризи, повинен ясно представляти логіку своїх дій. Кожну з шести перелічених вище стадій керівники повинні наповнити конкретними діями, які враховують і специфіку ситуації, і особливості бізнесу, і кваліфікацію ключових учасників процесу антикризового управління. 

Тут важливо не гаяти час  на пошуки винуватих, а як можна швидше оцінити різноманіття і глибину  проблем, які підлягають вирішенню.З цього приводу Джим Коллінз заявив: "Робіть розтин, не встановлюючи, хто винен у смерті ... Якщо команда підібрана правильно, немає потреби шукати винних на шкоду можливості щось зрозуміти і отримати необхідні уроки".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.2.  Антикризове управління персоналом у США та Японії

В усьому світі йде пошук  найбільш раціональних моделей управління персоналом. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.Великі нововведення в антикризовому управлінні американськими компаніями — введення системи стратегічного планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Американський консультант в галузі управління та лідерства Джордж Френкс (George Franks) запропонував наступний алгоритм антикризового управління:

Визначення суті проблеми (з чим саме потрібно впоратися - падіння продажів, пошук фінансування, утримання клієнтів і т. п.). 

Створення команди антикризових керівників (як правило, в неї включають  топ-менеджерів і керівників ключових підрозділів). 

Створення єдиного «командного  центру».

Організація зовнішньої комунікації - інформування стейкхолдерів (контроль надходить з компанії зовні інформації для запобігання можливих репутаційних ризиків).

Аналіз проблемної ситуації командою антикризових керуючих (декомпозиція на підпроблеми, встановлення пріоритетів, залучення профільних експертів, визначення загроз, оцінка ризиків, пошук можливих рішень).

Організація постійного каналу зв'язку з ключовими зацікавленими  групами (акціонери, співробітники, споживачі) - телефонна лінія, спеціальний веб-сайт, кваліфіковані консультанти і т. п. 

Рішення проблеми. 

Реалізація знайдених  рішень (обов'язкова умова успіху - постійні комунікації з усіма зацікавленими  групами; вся інформація контролюється  «командним центром»). 

Дослідження після завершення кризи - «розбір польотів» (що, хто, коли, чому, наслідки і т. п.). 

Інтеграція нових рішень і удосконалень в регулярну діяльність 
Антикризове управління в компанії може бути організовано у відповідності з цим алгоритмом в будь-якій ситуації - незалежно від «глибини» і тривалості кризи.

Проблемам удосконалювання  роботи з керівними кадрами в  США завжди придавалось винятково  важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість  систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу  прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних  американських умовах і істотно  відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських  країнах і Японії.Американська антикризова система управління персоналом пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні підприємством відводиться значна увага на кваліфікованих кермачів компанії,тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніці, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п.

Важливим моментом є оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США — центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).

Істотна риса американського підходу до управління персоналом —  вимога гарного знання прямим начальником  не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в  організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої  реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал  працівника перевершують установлені  стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати  участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук  по ключових посадах і найбільш перспективним  працівникам. Така участь забезпечує реальну  централізацію кадрової політики.

У процес розробки відповідних  програм дій фірми прагнуть активно  утягнути самих працівників, щоб  підвищити відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття напружених зобов'язань. У "Контрол дейта" від працівників  вимагають представлення свого  проекту програми протягом місяця з  дня обговорення оцінки. У військово-будівельній корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму із самооцінкою, у якій повинні також викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

У найбільш формалізованих програмах дій, прийнятих за підсумками оцінки, не тільки міститься перелік  контрольних заходів, але і визначені  терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку і закінчення навчання (місяць і число), хто проводить  навчання, як буде оцінюватися ефективність.

Разом з тим обговорення  підсумків оцінки чи прямо побічно  використовують для обґрунтування  виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи управління по цілям.

З усього вище приведеного  можливо зробити висновок про  те, що основою антикризового управління персоналом у США є добре підібраний керуючий орган,який має не тільки вісоку кваліфікацію у сфері роботи підприємства, а також і з багатьох інших  сфер життя.Також важливо бути компетентним «середнім» працівником, бо в умовах кризи американці для зниження витрат проводять массове звільнення працівників  залишае при цьому лише найбільш високооціненних фахівців.

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також  організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці.

Особистість функціонування японської  системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури  і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стилів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками  різного рівня в рамках фірми  шляхом:широкої мережі консультативних  і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60-80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою); спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму; постійного прогресу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.

Стиль управління компанії впливає  на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику  підприємства, а в США над ним  ще три додаткових рівні керівників: у фірмі “Форд”, наприклад, між  робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі “Тойота” – 6.  Основна причина успіхів  японської економіки криється в  методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: “канбан” (“точно вчасно”) і “комплексне  управління якістю” (“нуль дефектів”), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його, добір  і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні  системи заробітної плати, аналіз організації  праці і робочих місць, атестація  службовців), японські корпорації в  більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює  здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце  приділяється системі довічного  наймання робітників та службовців, системі  обліку виробничого стажу і зв’язаної  з нею заробітній платі, активному  спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації  кадрів, упору на навчання працівників. ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І  ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи.