Аттестация персонала

Организация процесса аттестации может предполагать, что оценка всех аттестуемых происходит в один определенный день (но в спешке можно сделать  много ошибок); индивидуально или  по группам в произвольные сроки; после окончания цикла работ; при существенном изменении результативности деятельности организации.

Отдел кадров готовит справку  и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством план вытекающих из них мероприятий, списки ответственных  за его проведение лиц и наиболее отличившихся членов комиссий для их последующего поощрения.

Признание работника по результатам  аттестации не соответствующим должности  или выполняемой работе дает право  руководителю оставить на свою ответственность  работника в прежней должности; перевести на другую работу или уволить  в течение двух месяцев, если работник не согласится с понижением его в  должности (в этот срок засчитывается  болезнь и пребывание в отпуске). По истечении двух месяцев после  аттестации увольнение работника или  понижение его в должности  не допускается.

Практика проведения аттестаций выявила ряд моментов, которые  руководителям организации нужно  обязательно учитывать в своей  работе. Извещение об аттестации, вручаемое  работнику под расписку, становится стимулом, активизирующим его деятельность. Если положительный результат предрешен, к аттестации относятся позитивно  и стараются показать себя в лучшем свете. В противном случае ее поддерживают любители выделиться, остальные либо нервничают, либо пытаются всеми силами от нее уклониться.

В литературе отмечаются следующие  способы избежать аттестации: выход  из категории лиц, подлежащих аттестации; отсутствие на рабочем месте в  день подписания и объявления приказа  об аттестации или отъезд перед аттестацией  в командировку, что лишает возможности  заблаговременно ознакомиться с  характеристикой; отказ ставить  подпись о знакомстве с ней; отсутствие на заседании аттестационной комиссии непосредственного руководителя или  лица, его замещающего; обвинение руководства в злоупотреблениях с целью последующего опротестования неблагоприятных результатов аттестации; подмена документов; неявка на аттестацию по состоянию здоровья или душевному волнению.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако, если причина уважительная, переносится).

Хотя руководство не властно  изменить состав аттестуемых, сроки  аттестации, подменить характеристики и протоколы заседаний и решений  комиссии, поскольку на них стоят  подписи соответствующих лиц, оно  обладает весьма серьезными способами  отстаивания своих интересов  в борьбе с неугодными сотрудниками.

К этим способам относятся  наложение на сотрудника взыскания  накануне аттестации; вывешивание официального приказа об аттестации в самый  последний момент, чтобы застать  сотрудника врасплох; отправление работника  перед аттестацией в командировку, чтобы он не мог принять мер  в свою защиту; исключение из комиссии благожелательно настроенных членов; прямые подлоги документов, на которых  не стоят ничьи подписи; постановка на заседании комиссии вопросов, с которыми аттестуемый теоретически мог столкнуться, но не сталкивался; усыпление бдительности благоприятной характеристикой и полный устный разгром; предложение перейти на другую должность или уволиться; требование других уступок в обмен на положительную аттестацию.

Руководитель лучше других знает своих подчиненных и, оценивая их, обобщает опыт постоянного общения. Необходимость участия в оценке побуждает его больше приглядываться к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные  стороны, уровень подготовки. Таким  образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

Разумно назначать оценку работников на момент завершения какой-нибудь крупной работы или при существенном изменении ее результатов в ту или иную сторону. Такой подход позволяет  сопоставить итоги с тем, что  было запланировано; решить вопрос о  поощрениях и наказаниях; ознакомить работника с мнением, которое  сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность  оценить себя, определить направления  будущей деятельности, развития карьеры.

Процесс оценки начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты подчиненный  представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и  неудачах, планах на будущее, предложения  о путях повышения эффективности  работы и необходимой для этого  помощи.

Руководитель в это  время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Сотрудник знакомится с предварительными оценками своей деятельности, получает копию аттестационного листа, кроме  той его части, которая содержит рекомендации по оплате, за несколько  дней до собеседования.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой  исходя из объективных критериев и мнений окружающих обсуждаются и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями; рассматриваются пути улучшения работы; определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

Таким образом, объектом беседы является деятельность работника и  пути ее улучшения, а не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит  от руководителя, быть корректным, иметь  объектом реальные события и действия.

Условиями повышения эффективности  бесед являются их хорошая подготовка, владение руководителем необходимым  материалом; комфортная, расслабляющая  обстановка, которой можно достичь  при проведении разговора наедине; поощрение сотрудника к самооценке и к тому, чтобы самому говорить не менее половины времени; вклинивание  критики между двумя положительными характеристиками; аккуратность в формулировке недостатков, поскольку цель беседы не их фиксация, а поиск путей  преодоления в будущем; обсуждение личных планов, включающих мероприятия  по преодолению недостатков и  развитию сильных сторон.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист, на основе которого впоследствии может контролироваться деятельность самого руководителя по работе с персоналом. С его содержанием  сотрудника знакомят под расписку, и в случи несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут пользоваться как собственными критериями, так и утвержденными нормативами.

Оценочные формы и индивидуальные планы работников должны утверждаться руководителями высшего уровня. Это  помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководителей.

После аттестации сотрудника руководителю целесообразно заполнить  отчет, в котором содержались  бы сведения об обсуждавшихся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой области шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организации и руководства, личных целях и проч), отношении к высказанным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспективы.

Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру  и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполнителей и  фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью  дневниковых записей).

Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттестации, реализует  краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам  она предоставляет возможность  личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они  должны расти, могут быть услышанными  наверху, позволяет узнать, что о  них думают, рекламировать свои достижения.

У руководителя появляются время и повод познакомиться  с сотрудниками и их качествами, изучить их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации  состоит в создании благоприятного морального климата, получении представления  о профессиональной пригодности  самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения  в должности. Если аттестация проведена  качественно, можно ожидать роста  творческой активности, укрепления дисциплины, улучшения использования кадров.

 

 

 

Вывод

 

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные  последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

Зачем нужна аттестация?

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику  персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти  проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Аттестация позволяет  принять решения, связанные с:

1. изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;
2. развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
3. оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
4. формированием кадрового резерва компании.

Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить  аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного  характера не устанавливают, что  любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

Обязательная аттестация установлена также специальными федеральными законами в отношении  персонала организаций отдельных  отраслей экономической деятельности (некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и другие).

Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно  принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно  принять ряд кадровых решений  на законном основании.

Процедура принятия решения  о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном  положении об аттестации персонала.

Чтобы избежать судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми  оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует  занимаемой должности».

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться  ради самой процедуры. Она может  быть эффективной, только если будет  лишена признаков формальности, будет  объективной, а по ее результатам  проведутся конкретные мероприятия. Самое  главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом  оценки.

Список литературы

 

1. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом», Учебник, М.: Юнити, 2003. – 560с
2. В.Р. Веснин « Практический менеджмент персонала», Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 2001. – 496с
3. А.П. Егошин «Управление персоналом», Учебник, Нижний-Новгород, 2003. – 720с