Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки

Система мотивации и развития персонала в указанной компании не разработана, и в настоящий момент новому сотруднику в обязанности вменено решение именно этих задач. 

Основной итог: затрачивая те же деньги, компания существенно расширила круг решаемых задач, и сделала большой шаг в управлении персоналом, поскольку сейчас компания решает не только кадровые вопросы – прием/увольнение/больничные и т.п., но решаются задачи мотивации персонала, адаптации, развития и обучения, формирования корпоративной культуры. Сейчас в компании изменилось видение, появилась стратегия развития персонала. Также они выбрали провайдера на проведение обучающих программ, чего раньше в компании никогда не проводилось.[7] 

Из практики (Пример 2): 

Финансовая компания, осуществляющая управление собственными разнопрофильными активами (промышленные предприятия, издательский дом, строительная компания, бизнес-центр и т.п.). При осуществлении консолидации активов акционерами были поставлены задачи – оптимизация расходов на управление собственными видами бизнеса, создание единой корпоративной культуры и стандартов в управлении персоналом предприятий, создание единой нормативной базы и оптимизация затрат на корпоративное управление компаниями. 

Топ-менеджментом компании было принято решение о передаче некоторых функций с предприятий группы на аутсорсинг. В первую очередь, планировалось передать функции корпоративного управления (подготовку и проведение общих собраний акционеров, советов директоров, соблюдение всех предусмотренных законом корпоративных процедур). 

Кроме того, на аутсорсинг было выведено общее маркетинговое управление (формирование общей маркетинговой стратегии, формирование бренда группы, проведение мониторинга рынков и т.п.) 

И безусловно, на аутсорсинг было принято вывести общие функции по управлению персоналом: формирование стратегии развития персонала группы компаний, формирование кадрового резерва, проведение оценочных мероприятий (аттестаций, ассессмент-центров). Кроме того, в указанные функции также были включены функции подбора высококвалифицированного персонала в первую очередь топ-менеджеров предприятий, а также разработка систем мотивации, адаптации и развития персонала группы компаний. 

Изначально планировалось передать эти функции ряду отдельных узкоспециализированных компаний, однако этот опыт не был удачным, поскольку остро встала проблема коммуникаций и информационного обмена, а также защиты внутрикорпоративной информации. Примерно через год акционеры приняли решение – создать собственную аутсорсинговую компанию. 

Компания включила в свою структуру: департамент маркетинга, департамент финансов, юридический департамент, а также департамент управления персоналом. Если бы все обслуживаемые компании были холдингом, то, по сути, эта компания стала управляющей. Акционеры сознательно пошли на этот шаг. Содержание специалистов на каждом предприятии – слишком дорого и не оправдано экономически. Универсальных аутсорсинговых компаний на тот период времени в России не было (2004 год). Решение создать собственную аутсорсинговую компанию – смелый шаг, который, в конечном итоге, себя оправдал. Кроме непосредственно функций обслуживания собственных активов, компания стала оказывать аутсорсинговые услуги в каждом из направлений своей деятельности, и стала отдельным самодостаточным активом группы.[8]

Финансовый кризис вынуждает организации сокращать расходы на персонал, в том числе и за счет HR направления. При этом, хотя внутренние бюджеты компаний и сокращаются, они все равно вынуждены инвестировать в персонал, и эта необходимость подталкивает руководителей к поиску альтернативных, финансово более привлекательных вариантов. Одним из способов снижения издержек является аутсорсинг в управлении персоналом. Необходимое условие рентабельности – умение оценивать риски.

В предкризисное время у управленцев очень прочно утвердилась идея о невозможности отследить рентабельность инвестиций в персонал. Последствие такой идеологии повсеместное в условиях кризиса снижение затрат «на человеческие ресурсы». Не секрет, что с началом кризиса во многих компаниях сокращению в первую очередь подверглись работники HR подразделений, а функционал HR-ов руководством был распределен между топами и линейными менеджерами, а также частично возложен на сотрудников смежных служб (бухгалтерию, секретариат). Итоги последних трех месяцев показывают, что решение исполнять этот функционал «своими силами» не совсем верное, но и вопрос экономии средств также актуален для компании, именно поэтому для ряда компаний малого и среднего бизнеса встал вопрос и передаче этой функции на аутсорсинг.

До недавнего времени такое направление как комплексное HR обслуживание сторонней фирмой в России находилось в зачаточном состоянии, но в последнее время на рынке наблюдается стремительный рост услуг данного вида. Комплексный аутсорсинг – передача всех процессов по управлению персоналом на обслуживание другой компании, в отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, случайный характер, в этом  случае на аутсорсинг передаются обычные функции для профессиональной поддержки и бесперебойной работоспособности системы на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Хотя этот вид аутсорсинга занимает пока что небольшой процент от общих предложений на рынке услуг, но скорость заключения договоров в HR направлении позволяет говорить, что компании, работающие на этом рынке, находятся в зоне «голубого океана», т.е. в зоне нетронутых участков рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей.[9] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение стоит сказать, что аутсорсинг управления персоналом становится все более популярным среди специалистов как западных, так и российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть функций по управлению персоналом аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточающейся конкуренции. По мнению ведущих аналитических агентств, наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. Выбрав надёжного провайдера, компания получает возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности и разрешить текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретаёт партнера, который профессионально подходит к решению поставленных перед ним кадровых задач.

Таким образом, несмотря на имеющиеся недостатки, пока еще развивающегося инструмента экономики – аутсорсинга, преимущества его применения значительно весомее и являются залогом к успеху всех развивающихся и перспективных компаний, нацеленных не только на сбережение средств и времени, но и на улучшение качества своей деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений: Учебник по предпринимательству. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 288.

2. Михайлов, Д. В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2006. С. 256.

Список использованных интернет-ресурсов:

1. Библиотека RUSBIZ / статья: Аутсорсинг: управление персоналом, 25.12.2007, Рутберг. И. / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://library.rusbiz.ru/article_index.html?cat=109&id=5200

2. Свободная энциклопедия  – Википедия / раздел: Менеджмент  – Бизнес-технологии / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009 / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3

3. Российский банк развития / Информационная поддержка малого  и среднего бизнеса:  Аутсорсинг в управлении персоналом / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosbr.ru/small_business/development/staff

4. Кадровый менеджмент / Аутсорсинг  в управлении персоналом / [Электронный  ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/root/category.html

[1]  Википедия / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009: http://ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3, [абз. 1].

[2] Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений, С. 51-53.

[3] Википедия / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009: http://ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3, [абз. 8].

[4] Кадровый менеджмент / Аутсорсинг в управлении персоналом: http://www.hrm.ru/root/category.html, [абз. 1].

[5] Там же, раздел: Свой среди чужих.

[6] Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений, С. 197-199.

 

[7] Российский банк развития / Информационная поддержка малого и среднего бизнеса:  Аутсорсинг в управлении персоналом:http://www.rosbr.ru/small_business/development/staff, [раздел: Из практики, прим. 1].

[8] Российский банк развития / Информационная поддержка малого и среднего бизнеса:  Аутсорсинг в управлении персоналом:http://www.rosbr.ru/small_business/development/staff, [раздел: Из практики, прим. 2].

[9] Википедия / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009: http://ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3, [раздел: Риски при HR аутсорсинге, абз. 4-5 ].