Баланс власти руководителя и подчиненных

Для того, чтобы определить «баланс власти» в ООО «Воды Лагидзе» необходимо на первом этапе определить тип организационной структуры фирмы, во-вторых, изучить должностные обязанности работающих.

Организационная структура в ООО «Воды Лагидзе» имеет функциональный тип формирования.

 При функциональной  организационной структуре наиболее  полно раскрываются возможности  разделения труда. Каждый отдел,  или отдельный работник, выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Каждая составная часть  организации выполняет свою функцию:  финансовый отдел занимается планированием  финансовой деятельности;  отдел  маркетинга изучает конъюнктуру  рынка и поиском поставщиков  и новых потребителей продукции; транспортно-экспедиционный отдел  занимается грузоперевозками для нормального  функционирования магазинов.

 Преимущества данной организационной структуры: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Однако функциональная структура  имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласовании, рассмотрении и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. 

 Должностные обязанности работающих имеют следующий вид.

1) Генеральный директор. Руководит в соответствии с законодательством всеми видами деятельности предприятия. Организует  работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов  развития.

2) Директор по коммерции. Осуществляет руководство магазинами. Проводит работу по совершенствованию организации продаж, ее технологии и автоматизации, экономии всех видов ресурсов.

3) Директор транспортно-экспедиционной  службы. Осуществляет руководство транспортно-экспедиционной службой. Координирует и контролирует работу экспедиторов, следит за потоками движения товаров. Составляет отчеты по работе транспортно-экспедиционной службы.

4) Главный бухгалтер. Осуществляет  организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

5) Экономист по финансовой  работе. Разрабатывает проект финансового плана. Определяет размеры доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, кредитные взаимоотношения и взаимоотношения предприятия с бюджетом, составляет балансы доходов и расходов, кассовые планы и кредитные заявки. Осуществляет контроль за выполнением финансовых показателей подразделениями предприятия.

6) Кассир. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

7) Продавец. Осуществляет операции по реализации продуктов питания и товаров народного потребления населению. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

8) Экспедитор  по перевозке грузов. Принимает грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами. Проверяет целостность упаковки.

9) Агент по маркетингу. Выполняет работу по заключению договоров на поставку товаров, составляет заявки, сводные ведомости заказов и номенклатурные планы поставок.

     «Баланс власти»  складывается по горизонтали,  когда одни отделы, службы и  работники зависят от других  отделов, служб и работников, а  те в свою очередь, зависят  еще от кого-нибудь и по вертикали,  когда одни уровни управления  зависят от действий других уровней управления. Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур.

Таким образом, анализируя организационную  структуру и должностные обязанности  работников ООО «Воды Лагидзе», можно однозначно сказать, что в фирме существует «баланс власти» или, по крайней мере, предприятие находится  близко от этого состояния.

Можно однозначно сказать, что  хотя функциональная структура организации  и делает зависимыми ее членов, но на малом предприятии это хорошая  возможность создать «баланс  власти», когда деятельность каждого  звена зависит от работы другого.

Отношения между директором и подчиненными  в OOO «Воды Лагидзе» самые благоприятные, начальство знает подход к каждому сотруднику, в свою очередь, подчиненные всегда приходят во время и  выполняют все свою работу на- отлично. Таких отношений, достаточно  тяжело достичь между «боссом» и «рабочими лошадками», нужно прилагать много усилий для этого, но к сожалению не все так идеально. Да, рабочие знают и делают свое дело, но не с радостью, а лишь потому, что нужно это делать, так же не наблюдается сплоченности коллектива что ли, все стараются задеть как-то друг друга, а хороший начальник на мой взгляд должен дать понять своим сотрудникам, что они все незаменимы и что от них от всех многое зависит. [9]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Процессы делегирования  полномочий

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет). [6]

Наука управления и его  искусство во многом и состоят  в том, чтобы правильно распорядиться  правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование  чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью»  и «психологической составляющей»  управления. До сих пор это понятие  остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонятным» в теории управления.

Предметом делегирования являются полномочия. 

Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

С одной стороны, никакое  исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

В этом плане необходимо напомнить важнейшее понятие  теории управления — понятие скалярного процесса (scalar process), или «цепи команд». Напомним также, что основой существования уровней управления являются объективные и прежде всего психологические ограничения человека в плане его возможностей осуществлять управление. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.

Таким образом, следует отчетливо  представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней  управления, имеет в качестве своих  причин (наряду с другими) и объективные  закономерности организации психики  субъекта — прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частности, и одна из наиболее известных концепций управления — «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона. [8]

Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней  управления. Те, в свою очередь, требуют  согласования и обусловливают существование  скалярных цепей. По ним и осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

Делегирование полномочий как  основа организационной функции  осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные  принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено  с большими трудностями и «барьерами»  — как общеорганизационного, так  и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них  являются следующие трудности.

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это — большая ошибка, нередко имеющая катастрофические последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других — основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности  руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к  подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный круг недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что  «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.