Бережливое производство в организации перевозочного процесса, на базе отдела организации технологических перевозок

Министерство образования и науки Республики Татарстан

Государственно бюджетное образовательное учреждение

 среднего профессионального  образования

«Технический колледж имени В.Д. Поташова»

 

 

190701 Организация перевозок  и управление на транспорте (по  видам)

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

 

 

На тему: Бережливое производство в организации перевозочного__________

процесса , на базе отдела организации технологических перевозок___   

Департамента транспорта  логистики Логистического центра_______

                ОАО КАМА________________________________________________

 

 

 

 

Студентки III курса, _____________________Семёновой  Светланы  Ивановны

 

 

                                                                         

 

Научный руководитель: преподаватель специальных дисциплин_________

                  

                                         Кравченко Ирина Геннадьевна 

 

 

 

 

 

Набережные Челны

2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение	3
Основная часть
1  Основная идея бережливого производства	4
2 Инструменты бережливого производства	6
Точно в срок	6
Система 5S	9
Картирование потока создания ценностей	10
Система Кайдзен	11
Заключение	14
Список литературы	15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как еще назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое».

Существует множество определений понятия «Бережливое производства», вот некоторые из них:

 Бережливое производство (lean production), или ЛИН-подход –

1) прорывный подход к менеджменту  и управлению качеством, обеспечивающий  долговременную конкурентоспособность  без существенных капиталовложений (пионером этого подхода стала  компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов);

2) концепция менеджмента, основанная  на неуклонном стремлении уменьшить  время производственного цикла  путем ликвидации потерь. Бережливое  производство предполагает вовлечение  в процесс оптимизации бизнеса  каждого сотрудника и максимальную  ориентацию на рынок (производство  под заказ).

Цель исследовательской работы изучить инструменты бережливого производства применяемые в организации перевозочного процесса. В процессе работы над своей темой были поставлены следующие задачи:

1. Изучить инструменты бережливого производства.
2. Выявить инструменты бережливого производства применяемые в организации перевозочного процесса, на базе отдела организации технологических перевозок Департамента транспорта  логистики Логистического центра ОАО КАМАЗ.
3. Выявить эффект от внедрения бережливого производства в транспортный процесс.

 

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

 

1 Основная идея Бережливого производства

 

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, товар (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов, которые потребителю нужны. Cсердцем Бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «мумда». Мумда - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления фирмой складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, перекладываются на потребителя.

В соответствие с концепцией Бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Таким образом, в основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей. Эта же концепция лежит в основе транспортной логистики. Вот передо мной встал вопрос, что общего между бережливым производством и транспортной логистики.

Принципы бережливого производства можно использовать не только в производстве.

Нет большой разницы между производственными процессами и процессами, которые выполняют в организации перевозочного процесса:

• получение заказа от клиента;
• прием заказа через Интернет;
• выставление счета;
• заполнение транспортной документации;
• составление договора;
• бронирование терминала и т.д.

Все эти операции предусматривают взаимодействие, в ходе которого оказывает транспортную услугу с целью удовлетворить клиента и получить прибыль. При этом затраты компании оставались на одном уровне или даже уменьшались при неизменном уровне обслуживания.

Целями бережливого производства в логистических процессах являются:

• устранение, сокращение потерь в процессах Заказчика логистических услуг (далее - Заказчик);
• увеличение эффективности процессов Заказчика;
• устранение, сокращение потерь в логистических процессах;
• увеличение эффективности логистических процессов;
• улучшение качества логистических процессов;
• сокращение затрат в логистических процессах.

 

 2 Инструменты бережливого производства

 

Тайити Оно писал, что производственная система Toyota стоит на двух «китах»: системе Дзидока и точно вовремя. Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится.

Впоследствии консультанты выделили в концепции Бережливого производства множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод, а некоторые (например Кайдзен) сами претендуют на статус концепция.

Наиболее применяемыми инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping);

2. Вытягивающее поточное производство;

3. Канбан;

4. Кайдзен - непрерывное совершенствование;

5. Система TPM (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием;

6. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя);

7. Визуализация;

8. Система 5S;

В процессе прохождения производственной практики в Логистическом центре ОАО КАМАЗ на базе  АБК 4 я  узнала, что  инструменты Бережливого производства   уже  применяются и работаю  на предприятии ОАО КАМАЗ. Мне стало интересно, какие из этих   инструментов применяют в транспортной логистики. Мои наблюдения следующие:

1.Система точно в срок

2.Картирование потока  создания ценности

3.Система 5S

4.Cистема кайдзен

Рассмотрим подробно инструменты бережливого производства:

 

Точно в срок

Точно-в-срок» (JIT) - это подход к управлению запасами на основе эффективной доставки компонентов на производство в тот момент, когда они требуются. Он ассоциируется с японским экономическим чудом после Второй мировой войны и представляет собой один из приемов управления качеством, введенный корпорацией Toyota Motor и группой Kawasaki Heavy Industries. «Точно-в-срок» - существенный элемент «тощего», или бережливого, производства.

С развитием компьютерных технологий, позволяющих обрабатывать более значительные объемы данных, американцы выдвинули идею планирования потребностей в материалах (MRP), подразумевающую поставку по мере надобности предназначенных для сборки отдельных деталей продукта. Но японцы пошли дальше и предложили систему Канбан, или «Точно-в-срок». Цель Канбан - нулевые запасы. Концепция нацелена на создание системы, обеспечивающей доставку компонентов для завершения именно в тот момент, когда это необходимо, что сокращает затраты на поддержание запасов. В прошлом производственный менеджмент уделял особое внимание заказу материалов в экономически оправданных количествах. Новая модель опиралась на компьютерные технологии - главным для нее был временной график, а не объемы запасов.

Начиная с 1980-х гг. международная конкуренция и уроки, извлеченные из японского опыта, способствовали распространению методики «точно-в-срок» и приемов управления качеством во всем западном мире. Технологические успехи также оказали мощное воздействие на развитие управления запасами.

JIT подразумевает, что требования производства и управление поставками связаны стратегически и оперативно. Подход характеризуется тремя основными аспектами:

1. Сокращение или минимизация запасов в цепях поставок.

2. Канбан- это «буксир» для производства и управления. Сервер получает от участка (клиента) запросы-карты на небольшие фиксированные количества компонентов. После отправки деталей составляется производственный канбан для сервера на поставку или изготовление восполняющей партии. Таким образом, пользователи при необходимости получают все, что им нужно, и прямая связь между клиентом и поставщиком заменяет инструкции удаленного пункта централизованного контроля. Требования к материалам, планирование и другие системы быстро получают отклик о выполнении заказов или задержках.

3. Участие работников и стратегия их вовлечения, в том числе гарантия обязательств и новая рабочая практика, ведущие к повышению эффективности производства и ликвидации ненужных затрат. Так запускается процесс непрерывного совершенствования, что, в свою очередь, упрощает применение метода «Точно-в-срок».

При внутренней и внешней (с поставщиками) интеграции компьютерных систем данные и инструкции канбан проходят между связанными системами. При гибкой системе производства с короткими и частыми циклами смены продукции ведущая роль принадлежит данным, попадающим в систему «Точно-в-срок», и способности серверов быстро реагировать.

Тем не менее, внедрение метода «Точно-в-срок» невозможно без:

• надежных поставок;

• небольших расстояний между клиентом и сервером;

• стабильного качества, так чтобы работа сервера и пропускная способность оставались неизменными (например, производственная система Kawasaki уделяет большое внимание проверке компонентов перед подачей на производственную линию. Таким образом, эффективность повышается за счет того, что непроверенные части не накапливаются и не попадают в производственный процесс);

• стабильного, предсказуемого производственного графика и способности быстро реагировать на небольшие изменения.

Благодаря новому механическому и автоматическому оборудованию движение запасов стало более рациональным при более эффективном использовании складских помещений и серьезных прорывах в управлении сбытом и логистикой. В частности, системы контролирования запасов на базе информационных технологий, использующие штриховое кодирование, интегрировались с другими системами в целях лучшего управления сборкой, запасами и мониторингом.

Внедрение системы «Точно-в-срок» должно быть скоординировано с развитием остальных систем управления производством и материалами. Успехи японцев базировались не только на иной индустриальной культуре, но и (что гораздо важнее) на способности интегрировать широкий диапазон уже имеющихся методов производства и контроля.

 «Точно-в-срок» - важная операционная система для производственных компаний и их поставщиков. С точки зрения техники, процедур и управления она требует:

• внимания к данным, информации и коммуникациям;