Бюджет времени менеджера. Методы структурирования, планирования и времени для осуществления различных функций управления

Вместе с тем каждый человек постоянно своей жизнью подтверждает величайший парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает. Парадокс времени гласит: "Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть".

Именно в деловом  мире наиболее часто употребляют  поговорку "Время — деньги", однако:

- время — это не только деньги;

- время дороже денег;

- время — это сама жизнь.

Для того чтобы осознать значение времени, представьте себе, что "время" - самое употребляемое имя существительное в немецком языке!

О значении времени можно  сказать и следующее:

1.время необратимо;

2.время нельзя умножить;

3. время нельзя накопить;

4.время нельзя передать;

5.время проходит безвозвратно.

Удачливые руководители обладают различными чертами характера  и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга [6].

Таким образом, чтобы  сформулировать понятие рабочего времени, рассмотреть его структуру и  значение были применены нормативно-правовой, исторический, структурный, системный подходы.

Из выше указанного можно  сделать вывод, что в XXI веке исключительную важность приобретает управление таким неосязаемым и при этом невосполнимым ресурсом, как время. Старинная поговорка "Время – деньги" уже потеряла свою актуальность – время давно уже стало дороже денег. В условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка и постоянно усиливающейся конкуренции умение эффективно организовывать время на всех уровнях – индивидуальном, командном, корпоративном – является исключительно важным.

 

 

 

 

 

 

2. Принципы эффективного использования рабочего времени

Опыт показывает, что  каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более  эффективно, может осуществить и  свое желание [8].

Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации  своего труда. Ведь даже самые квалифицированные  руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок:

1. Перенос принятия  решения проблемы назавтра. Эта  ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом;

2. Выполнение работы  не до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их;

3. Стремление сделать  все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам;

4. Стремление сделать  все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя;

5. Неумение правильно  разграничить функции между подчиненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество;

6. Желание в случае  неудачи переложить вину на  подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи;

7. Полное пренебрежение  вопросами организации и планирования  личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг;

8. Руководитель считает,  что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

По этому поводу Зайверт  выделяет тридцать самых главных  причин потерь времени:

1. Нечеткая постановка цели;
2. Отсутствие приоритетов в делах;
3. Попытка слишком много сделать за один раз;
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;
5. Плохое планирование трудового дня;
6. Личная неорганизованность, "заваленный" письменный стол;
7. Чрезмерное чтение корреспонденции;
8. Скверная система досье;
9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе);
10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров;
11. Недостатки кооперации или разделения труда;
12. Отрывающие от дела телефонные звонки;
13. Незапланированные посетители;
14. Неспособность сказать "нет";
15. Неполная, запоздалая информация;
16. Отсутствие самодисциплины;
17. Неумение довести дело до конца;
18. Отвлечения (шум и др.);
19. Затяжные совещания;
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;
21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь;
22. Болтовня на частные темы;
23. Излишняя коммуникабельность;
24. Чрезмерность деловых записей;
25. Синдром "откладывания";
26. Желание знать все факты;
27. Длительные ожидания (например, условленной встречи);
28. Спешка, нетерпение;
29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел;
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами [1].

Мы, казалось бы, теряем минуты, а незаметно проходит вся жизнь. И поэтому так важно уделять  внимание в наше стремительно летящее  время разумному использованию этого, так быстро ускользающего ресурса.

Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением  своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера "Семь навыков высокоэффективных  людей. Возврат к этике характера", существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем [8].

Первая волна характеризовалась  записками, памятками, попытками упорядочить  и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Во втором поколении  появились самые разные календари  и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений  добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

Сегодня возникает уже  четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом  Парето, 80% всех результатов достигается  нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%.

Срочное — это то, что  требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом "Сейчас". А какие дела можно назвать важными?

Важное имеет отношение  к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши важнейшие  цели.

Важные и несрочные  дела требуют от нас гораздо большей  инициативы, чем срочные, которые  просто толкают нас: "Делаем!" Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное.

Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в плане личной деятельности.

Таким образом, резервы  времени абсолютно ограничены, поэтому встает вопрос о его рациональном использовании, экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого работника. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, тратить на то, что нужно, и делать все как можно быстрее.

Работоспособность человека в течение суток обычно изменяется по физиологически обусловленной М-образной кривой, на которой имеются два  четко выраженных пика активности. Эти пики соответствуют максимальной работоспособности в период между 10 и 12 часами и 16 и 18 часами. Минимальная работоспособность, как правило, приходится на 14 часов, а после 18 часов наблюдается спад деловой активности.

Но это общие тенденции, которые наблюдаются у большинства, однако каждый человек индивидуален и имеет свою кривую М.

Кроме того, давно известно, что почти все люди могут быть отнесены либо к "жаворонкам", либо к "совам". "Жаворонки" просыпаются  рано утром, в первой половине дня  чувствуют себя бодрыми и энергичными. Работоспособность в этот интервал времени у них высокая, но вечером падает, затем наступает сонливость, и они рано ложатся спать. "Утро вечера мудренее" — это их главный девиз.

"Совы" засыпают, как  правило, довольно поздно и  просыпаются, естественно, поздно. Они встают с трудом, поскольку глубокий сон у них наступает утром. Работоспособность "сов" нарастает постепенно в период от обеда к вечеру.

Ученые выделяют и  третий тип людей — это аритмики, работоспособность которых практически  одинакова в течение дня. К  этому типу в основном относятся люди, занимающиеся физическим трудом.

Индивидуальный ритм может значительно отличаться от начала и окончания рабочего дня, установленного обеденного перерыва на производстве или в фирме. Поэтому  необходимо разработать программу  исследования личных биоритмов, которая позволяет выяснить, как изменяются работоспособность, производительность, внимание в течение дня, по дням в неделю и по месяцам. Самым простым способом будет включение этих замеров в ежедневный план проведения хронометража. Как проводить хронометраж, рассмотрим позже. После проведения недельных замеров построить свою кривую М. Сравнить индивидуальные результаты с той зависимостью, которая наблюдается у большинства людей.

Полученные результаты очень важны, поскольку теперь можно  адаптироваться к режиму работы производства или фирмы. Некоторые руководители подстраивали или подстраивают работу подчиненных под свой биологический ритм. Например, Сталин организовывал совещания поздно ночью, а некоторые современные руководители фирм на Западе начинают работу со своими топ менеджерами в пять часов утра.

Равномерность загрузки по часам. Зная общие законы движения в природе, в том числе и  выполнения запланированных дел, целесообразно  работать равномерно. Здесь уместно  провести аналогию с движением автомобиля. Усилия, творческие или физические, будут иметь максимальную эффективность, если в течение дня трудиться без "ускорений" и "торможений". Поэтому практической рекомендацией является по возможности равномерная загрузка по часам.

"Уплотнение" расписания. Когда формулируется план работ, то, возможно, а скорее всего наверняка, остается часть дел, которые не попадут в расписание. В этих случаях рекомендуется "уплотнить" расписание.

Рекомендуется рассмотреть  варианты совмещения двух и более  дел. Например, во время уборки, наведения порядка, и т. п. прослушивать курс иностранного языка. Однако если в течение каждого дня выполнять несколько дел одновременно, то рано или поздно наступит психологическая усталость. Поэтому рекомендуется не злоупотреблять этим приемом.

Составляя расписание на ближайший день, целесообразно учитывать  накопленный опыт многих бизнесменов, менеджеров и руководителей среднего звена. Например, нельзя планировать  больше 3-4 встреч, можно провести максимально 10-15 телефонных разговоров, либо 1-2 совещания, либо беседы не более чем с четырьмя подчиненными (от 10 до 45 минут на каждую беседу).

 

 

3. Методы учета и измерения использования времени

Существует несколько  методов учета и измерения  времени, выбор которых зависит  от ее задач и масштабов. Рассмотрим их подробнее:

1) Хронометраж – наблюдение  и измерение затрат рабочего  времени на осуществление повторяющихся  элементов операции или ее  в целом. Используется для анализа  приемов труда, разработки нормативов  или определения причин отклонения от норм и играет важную роль в деле научной организации труда, в том числе управленческого. Он может быть непрерывным, выборочным (для отдельных элементов операций) и цикловым (применяется при наблюдении за сверхкороткими элементами – 3-5 с. путем объединения их в разной комбинации в группы).

При подготовке к хронометражу исследуемую  операцию разделяют на элементы (комплексы  приемов, действия, движения), устанавливают  границы между ними с помощью "фиксажных точек" - резко выраженных моментов ее начала и окончания, определяют необходимое количество наблюдений. Последние фиксируются в специальном листе и обрабатываются с целью исключения дефектных замеров и определения средней продолжительности каждого элемента операции. Также знания помогают совершенствовать ее структуру, оптимизировать затраты времени.