Власть в менеджменте

 

1.5. Коллективное управление

Целесообразность коллективного  управления в свое время обосновал  великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев, который в своих  трудах пришел к следующим выводам.

1. Наблюдательность отдельных лиц в группе возрастает как в количественном, так и в качественном отношении.
2. Коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.
3. В критике индивидуальных ошибок группа несомненно имеет преимущество перед индивидами.
4. Труппа превосходит индивидов в наблюдательности, объеме и прочности запоминания материала, исправлении индивидуальных ошибок.
5. Группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения.
6. Групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его.
7. Отдельные особо одаренные личности в индивидуальном творчестве могут превосходить группу.
8. В целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает.

Современные специалисты  полагают, что превосходство групповых  решений над индивидуальными  обусловлено наличием у группы большей  информации, значительного творческого  потенциала, разумным риском, применением  более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования  ошибок, социальной поддержкой, облегчающей  мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими», и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

В результате быстрее и, с более высокой квалификацией, решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

В то же время в ряде случаев коллективное управление себя не оправдывает. Прежде всего, это имеет место тогда, когда проблема, которую необходимо решать, является частью должностных обязанностей руководителя или специально предназначенных для этого работников, и они должны работать над ней самостоятельно.

Нет смысла в коллективном управлении, если решение уже принято  руководителем и он считает единственно верным.

Не целесообразно применять  его и тогда, когда для проблемы имеется очевидное решение и, выносить ее на общее обсуждение было бы пустой тратой времени.

Ничего не дает коллективное управление и в том случае, когда способности членов группы существенно различаются, или они недостаточно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эффективное сотрудничество.

Наконец, коллективное управление вообще исключено при недопустимости совместного обсуждения проблемы, например, из-за опасности утечки коммерческой информации, или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

Коллективное управление — процесс сложный и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

В процессе коллективной выработки  решений зачастую происходит игнорирование  информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам, что в значительной мере затрудняет поиск новых его вариантов.

Опасность для процесса коллективного  управления представляет также консерватизм его отдельных участников, особенно если они численно преобладают; их стремление придерживаться традиционных методов  работы, нежелание лишний раз утруждать  себя поиском оптимальных решений.

Другими недостатками коллективного  управления считаются: ограничение  числа обсуждаемых альтернатив; отказ от повторного обсуждения проблемы даже после появления новых возможностей и препятствий; концентрация на фактах, подтверждающих мнение группы и оставление прочих без внимания; нежелание учитывать  трудности реализации решения.

Эти сложности можно в  значительной мере преодолеть за счет правильного подбора членов группы с точки зрения их количества, социального  статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической  совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический  климат, взаимная поддержка и ответственность.

Успех совместной работы определяется хорошим пониманием задач, готовностью  отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого, активным обменом  информацией, ответственностью каждого  за свое дело, своевременным поощрением, также зависит и от размеров группы. Принято считать, что наиболее эффективен в деле выработки решений коллектив, состоящий из пяти человек, поскольку ему присущи минимальная конфликтность и максимальная оперативность, хотя его творческий потенциал ограничен.

Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные  проблемы, ибо его участники обладают большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает. Происходит это потому, что возникают «социальное безделье», «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, появляются противоречащие друг другу неформальные группировки.

Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.

Психологи выделяют следующие  типы таких руководителей:

• демократа, заботящегося в первую очередь об эмоциональной стороне процесса и межличностных отношениях и не придающего значения уровню интеллектуальности членов группы; считается, что принимаемые под его началом решения не будут оптимальными;
• диктатора, ставящего на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего окончательные решения оказываются хотя и правильными, но «без полета»;
• пессимиста, считающего, что работа в одиночку более эффективна, а поэтому применяющего метод формально;
• организатора, дающего возможность проявить каждому свои индивидуальные способности даже в ущерб другим, что также приводит к не оптимальному решению;
• манипулятора, примиряющего позиции и гасящего конфликты, который сочетает в себе черты предыдущих типов, что помогает ему наиболее успешно справляться с руководством.

В современных западных фирмах процесс коллективного управления осуществляется с помощью команд, то есть небольших групп специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Подобные управленческие команды характеризуются следующими основными признаками.

Во-первых, непостоянством состава  и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в  полной мере на высшее руководство  фирм, сегодня также зачастую выступающее  командой).

Во-вторых, подбором членов команды не только в зависимости  от уровня знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической  совместимости, знания друг друга, взаимопонимания  в процессе работы.

В-третьих, полной ответственностью каждого члена команды как  самого компетентного в соответствующих  вопросах за порученное ему направление  и возложением на первого руководителя функций организатора и координатора всей работы.

В современных западных фирмах команда высшего руководства (Top Management) занимается наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто. Основные решения принимаются ее членами совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос. В ряде случаев решение может быть принято им по поручению руководителя единолично от имени всех остальных и поэтому подлежит безусловному выполнению.

Важность решений, принимаемых  командой высшего руководства, требует  от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышают те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею.

Наиболее простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время  распространение в США, так называемые самоуправляемые бригады. Обычно они состоят из 5—15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрацией им предоставляется право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников. Практика показала, что в таких бригадах становится излишним контроль, существенно повышается качество работы и на треть растет производительность.

 

2.Выводы и предложения по  эффективному использованию власти  и влияния в гостинице «Ажиотаж»

Рассмотрим на примере  делегирования полномочий на гостинице  «Ажиотаж».

В данной организации основа власти составляет генеральный директор. Сама гостиница имеет штат в количестве 75-ти человек, не включая управленческий и экономический состав.

Так как гостиница имеет  достаточно не малый персонал, из этого  логически вытекает необходимость  в дополнительном трудовом ресурсе  управленческого персонала - менеджеров различных категорий.

В первую очередь необходим  менеджер по персоналу. С выбором  данной категории управленцам необходимо быть крайне бдительным, так как  от этого выбора зависит дальнейшая иерархия персонала ниже по звеньям. При выборе человека на данную должность  необходимо учитывать следующие  факторы:

- уровень образованности

- правильно поставленная  речь и дикция (красноречие)

-личностные качества, такие  как ответственность данного  индивида

-умение слушать

-психологическая уравновешенность

-развитое интуитивное  чутье

Ознакомившись с книгой Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель» - почему им нельзя стать и что из этого следует», можно сделать вывод, что идеального руководителя быть не может, так как данная должность в предложенной нами сфере является слишком разносторонней, а из этого следует, что в крупной компании необходимо иметь несколько менеджеров, деля их по категориям управления.

Этот главный способ подбора  персонала позволит нам решить проблемы компании, рубя их на корню.

Помимо управляющего персонала  – верхней части иерархии необходимо правильно подобрать и низшую, а так же среднюю категорию  и поможет нам в этом высшая точка данной «лестницы».

Так же руководителю необходимо правильно выбрать подход к подчиненным, учитывая их личностные качества. Но не стоит забывать о том, что необходим  постоянный контроль за действиями своих подчиненных, и в то же время «не перекрывать им кислород», выслушивая их мнения и предложения в различных направлениях решения проблем.

Опираясь на выше изложенные данные, мы исключаем (частично) проблему не идеального руководства и подчинения.

Решение проблем может  быть абсолютно нестандартным на первый взгляд, не вписывающимся в  рамки этики руководства.

Так же не стоит принимать  скоропостижных решений, а лучше  всего выносить их на совещания, подкрепляя их протоколами, таким образом можно  услышать от своих сотрудников различные  варианты решения проблем и их ликвидации.