Внешняя среда организации

Данный анализ используются для диагностики макросреды. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы²¹.

Основные положения PEST – Анализа:

Стратегический  анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительнее и многообразнее;

PEST–анализ не  является общим для всех организаций,  так как для каждой из них  существует свой особый набор  ключевых факторов.

Результат PEST-анализа – это формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые в последующем могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия, который проводится в анализе внутренней среды.

Анализ  доминирующих экономических характеристик  отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли.

Анализ отрасли  и конкуренции начинается с изучения доминирующих экономических характеристик  данной отрасли. Томпсон и Стрикланд  приводят стандартный набор экономических  параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли:

Емкость рынка;

Размеры темпа  роста отрасли;

Продуктовые инновации;

Цикличность отрасли;

Возможность интеграции;

Число и размер конкурентов отрасли;

Число и размер поставщиков отрасли;

Потребители товара и товарозаменителей.

Вывод о привлекательности: Первые пять факторов дают представление о неполной привлекательности отрасли. Остальные же три фактора анализируются в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именно с их учетом определяется комплексная привлекательность отрасли.

Эти характеристики чрезвычайно важны для понимания экономических особенностей отрасли, а также для формирования будущей стратегии.

Анализ  движущих сил отрасли.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

Доминирующие  силы отрасли, имеющие наибольшее влияние  на изменение в структуре и  окружении отрасли, называются движущими  силами. Анализ движущих сил включает в себя два шага: 1. Определение  движущих сил 2. Оценку их будущего влияния на отрасль.

Характеристики  движущих сил:

Изменение долгосрочных темпов роста отрасли

Маркетинговые инновации отрасли

Продуктовые инновации

Технологические инновации отрасли

Вход/выход в  отрасль крупного конкурента

Перенос потребности  клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот

Движущие силы, так же как и другие факторы  внешней среды, оцениваются по трем критериям:

Важность для  отрасли;

Степень влияния  на организацию;

Направленность  влияния²².

Каждый фактор экспертным образом оценивается по:

Важности для  отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение);

Влиянию на организацию (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния);

Направленность  влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).

Далее все три  оценки умножаются. Полученная таким  образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для  организации.

Конкурентный  анализ по методике Майкла Портера.

Способность фирмы  реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные  конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.

Пять сил, определяющих жесткость конкурентной ситуации в  отрасли:

Конкуренция между  существующими компаниями (центральный ринг):

Размер и  количество компаний в отрасли;

Дифференциация  товара в отрасли;

Темпы роста  отрасли;

Возможность интеграции.

Угроза со стороны  потенциальных конкурентов:

Барьеры входа  в отрасль;

Сила реакции  существующих компаний на вхождение нового конкурента.

Угроза со стороны  товарозаменителя (услугизаменителя): анализируются цена и качество²³.

Угроза со стороны  поставщиков:

Количество  и размер поставщиков в отрасли;

Дифференциация  товара поставщика;

Наличие товарозаменителя для товара поставщика;

Возможность интеграции поставщика;

Важность организации  для поставщика.

Угроза со стороны  потребителей:

Количество  и размер потребителей в отрасли;

Дифференциация  товара потребителя;

Наличие товарозаменителя для товара попотребителя;

Возможность интеграции потребителя;

Важность организации  для потребителя.

Портер предложил  для этого модель пяти сил. Он доказал, что состояние конкуренции в  отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

конкуренты;

поставщики;

производители товаров-субститутов;

потребители;

потенциальные конкуренты.

Схематично  это можно просмотреть на рисунке 3. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем  меньше у существующих компаний возможности  увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.3. Модель "пяти сил" Портера

 

Конкурентный  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Пять сил  конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют: 1). На цены, которые может диктовать  фирма; 2). На расходы, которые организации  приходится нести; 3). На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Анализ  стратегии конкурентов.

Изучение действий и поведения конкурентов имеет  большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений  конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для компании в данный момент – либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.

В таблице представлена простая для применения схема  характеристики стратегических намерений  конкурентов.

Получать информацию о конкурентах можно следующими путями: отслеживать общественные заявления относительно их намерений и планов, изучать прошлые действия и стиль руководства топ-менеджеров конкурирующих фирм, посещать презентации и иные публичные мероприятия конкурентов и т.д.

Построение  карты стратегических групп.

Одним из основных инструментов исследования природы  конкурентной борьбы является карта  стратегических групп. Для того, чтобы  построить карту стратегических групп, необходимо:

Определить  отличающие характеристики товара (услуги), отличающие товар конкурентов друг от друга и являющиеся главными и важными для потребителей отрасли (цена, качество, ассортимент, удобство парковки, наличие автостоянки и т.д.);

Оценить по данным характеристикам все компании конкурентов  в отрасли (балльно или в натуральных единицах);

Построить двухпеременную карту по двум независимым характеристикам  и наносим на нее свою компанию и компании конкурентов;

Компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу;

Нарисовать  окружности вокруг каждой стратегической группы, радиус окружности должен быть равен суммарному объему продаж компаний данной группы.

Пример карты  стратегических групп приведен на рис.4

 

Рис.4. Карта  стратегических групп в сбыте пивоваренной продукции в США²⁴

 

Определение КФУ в отрасли.

Ключевые факторы  успеха (КФУ) – это основные категории  финансового и конкурентного  успеха в отдельной отрасли. КФУ  различают от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной  отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

КФУ являются краеугольными  камнями для построения стратегии  фирмы. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном  или более КФУ.

Определение КФУ:

Неполная оценка привлекательности отрасли. Определяются основные факторы, образующие эту бальную оценку.

Анализ оценки полной привлекательности отрасли. Как повлиял фактор конкуренции, повысил или понизил общую  привлекательность отрасли. Сравнить с неполной оценкой о привлекательности.

Обозначить  главные силы отрасли из анализа  движущих сил.

Определить  возможности и угрозы внешней  среды для данной отрасли – PEST-анализ.

Определить  основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации – методика Портера.

Определить  основных конкурентов из карты стратегических групп и основные параметры отличия.

Оценка  о полной привлекательности отрасли.

Заключительным  этапом анализа внешней среды  является обзор всей отраслевой ситуации и формирование заключения о привлекательности  или непривлекательности отрасли, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Важные факторы, принимаемые во внимание при формировании заключения о привлекательности  отрасли:

Потенциал для  роста отрасли и рынка;

Благоприятное или неблагоприятное влияние  движущих сил;

Потенциал для  входа-выхода крупных фирм (вероятный  уход уменьшает привлекательность  для существующих фирм, выход же крупных или нескольких небольших  компаний открывает возможности  для остающихся фирм в плане увеличения рыночной доли);

Стабильность-нестабильность спроса в отрасли (имеет ли место влияние сезонного фактора, изменчивость потребительских предпочтений, возможность появления продуктов-заменителей и др.);

Будут ли конкурентные силы слабее либо сильнее;

Оценка степени  риска и неопределенности в отрасли в будущем;

Оцениваются ли перспективы получения прибыли  в отрасли выше или ниже среднего уровня.

В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.

Анализ внешней  среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности²⁵.

Следовательно, для того чтобы сформулировать цели и сформировать основные варианты стратегических направлений достижения этой цели, для любой организации необходимо сначала произвести анализ и прогноз внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать и реализовывать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.