Глобальные стратегии конкуренции

Для учета влияния внешней среды  в стратегическом маркетинге применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

Может существовать большое количество движущих сил:

• изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка;
• изменения параметров сегментов потребителей;
• продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров,
• технологические изменения;
• маркетинговые инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
• распространение ноу-хау;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;
• изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;
• изменения в государственном регулировании;
• изменения общественного мнения, стиля жизни;
• снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли  называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.

Ключевые факторы успеха (КФУ) основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны.

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ: мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Анализ конкуренции

Конкурентоспособность (КС) предприятия – это его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Конкурентный  потенциал (КП) предприятия – его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

Конкурентное  преимущество – величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами.

Исходя из определения конкурентного  преимущества можно сказать, что  стратегический менеджмент занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить  на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М.Портером (рисунок 2.1.)

 

Рисунок 2.1. Модель пяти сил  конкуренции

 

Влияние      Угроза

 потребителей       производству со

     стороны товаров-

     заменителей

 

 

 Угроза Влияние

 новых форм поставщиков

 

 

 

 

 

Наиболее интенсивная конкуренция  имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет сходное  функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями  из этой или другой отрасли. В таких  случаях возникает конкуренция  со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического  потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует  со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Конкуренция со стороны потенциальных  конкурентов возникает тогда, когда  имеется вероятность, что предприятия  из других отраслей могут войти в  данную. Угроза со стороны потенциальных  конкурентов коррелирует с величиной: входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;
2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;
3. Жесткость государственного регулирования.

Высота входного барьера может  быть выражена в денежном эквиваленте.

Конкурентная  сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя   определяется рядом факторов, среди которых:

1. Баланс спроса и предложения;
2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;
3. Степень специализированности закупаемых объектов;
4. Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;
5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;
6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т. д.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость  переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей  заключается в том, что они  определяют спрос.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Количество отраслевых предприятий  и распределение рыночных долей  между ними: чем больше количество отраслевых предприятий и чем  ближе их рыночные доли, тем интенсивнее  конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем  интенсивнее конкуренция. Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило. Подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Стратегическая группа состоит  из предприятий со сходными конкурентными  стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;
• нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиям;
• отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.

Карта стратегических групп может  помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения  благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены  друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет  место между предприятиями, входящими  в одну стратегическую группу. Меньшая  конкуренция имеет место между  предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция  между ними может оказаться ничтожной.

Прогнозирование действий конкурентов  может осуществляться на основе составления  их стратегических профилей.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого  лидера; быть в числе лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить  имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли:

1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий; расширение посредством внутреннего роста;
2. Сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка);
3. Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Анализ внутренней среды предприятия

Для того, чтобы разработать стратегию  предприятия, необходимо уметь оценивать  его текущее состояние.

Для определения эффективности  текущей стратегии необходимо оценить:

1. Изменение во времени рыночной доли предприятия;
2. Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
3. Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости  внесения радикальных корректив  в текущую стратегию и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности  действующей стратегии может  строиться на применении полезного  практического документа – SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием.

Возможные сильные стороны предприятия:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• умение профессионально вести конкурентную борьбу;
• статус признанного лидера;
• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
• наличие собственных технологий;
• относительно низкие затраты;
• эффективная реклама;
• навыки осуществления продуктовых инноваций;
• надежный, профессиональный менеджмент;
• эффективные производственные мощности; и т.д.

Возможные слабые стороны предприятия:

• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
• отставание в НИОКР;
• слишком узкая продуктовая линия;
• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
• слабые каналы сбыта;
• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.

Возможности:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;
• вход в новый рынок или сегмент;
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;
• благодушие и успокоенность конкурентов;
• увеличение темпов роста рынка; и др.