Глобальные стратегии конкуренции

Угрозы:

• вхождение на рынок мощного конкурента;
• рост продаж товаров заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;
• спад в экономике;
• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения; и т.д.

Оценку конкурентоспособности, то есть способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопостовление издержек, необходимо:

• составить  дерево затрат;
• собрать информацию о затратах конкурентов;
• провести сравнение и сделать выводы.

Оценивать конкурентный потенциал предприятия, то есть его способность сохранять имеющуюся конкурентоспособность в будущем, можно по-разному.

Например, можно использовать численные  оценки на базе аддитивной функции  с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие конкурентный потенциал. В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать следующие:

• высокая рыночная доля;
• положительная динамика рыночной доли;
• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;
• высокий престиж предприятия в глазах ее потребителей;
• положительная динамика престижа;
• принадлежность предприятия к выгодно позиционированной стратегической группе;
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• обширная номенклатура товаров;
• ценовые преимущества;
• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих КП, могут  выступать такие:

• низкая рыночная доля;
• отрицательная динамика рыночной доли;
• отсутствие последовательной стратегии;
• слабый имидж;
• отрицательная динамика имиджа;
• принадлежность предприятия к невыгодно позиционированной стратегической группе;
• относительно высокие удельные затраты;
• относительно низкое качество продукции; и т. д.

 

 

 

 

 

Глава 3. Глобальные стратегии конкуренции

1. Стратегия минимизации издержек

Основным источником минимизации  издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и  сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором  достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому  лишь относительно крупные предприятия  могут получить доступ к преимуществам  эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение  и сбыт.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие велика.

Рассмотрим преимущества стратегии  минимизации издержек в свете  модели пяти сил конкуренции. По отношению  к прямым отраслевым конкурентам  предприятие, имеющее минимальные  издержки, при прочих равных условиях, имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такое  предприятие не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее  есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению  к покупателям такое предприятие  также имеет сильные позиции, так как никто кроме него на рынке не может предложить более  низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении  поставщиков в рамках модели сказать  нельзя, так как в отдельных  случаях минимальные издержки могут  в значительной мере достигаться  за счет благоприятных отношений  с поставщиками. С другой стороны, предприятие может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранного предприятием стратегии  минимизации издержек. Однако если доля предприятия значительно превосходит  таковые других отраслевых предприятий, она может до определенной степени  диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным  конкурентам такие предприятия  имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно  ослабнуть, если конкуренты войдут в  отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям  статус предприятия с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у предприятия.

Предприятию, сделавшему ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае оно рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации  издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной  является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации  издержек могут быть частично или  полностью устранены путем повышения  гибкости  производства.  Основной  слабостью стратегии минимизации  издержек является ее относительное противоречие  со  стратегией  дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть при наличии у производителя сильно дифференцированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение, максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

 

 

 

 

 

 

 

2.  Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Так называемая «потребительская ценность товара» для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других потребительских функций, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская стоимость функции товара превышает его рыночную цену.

Пусть товар характеризуется рядом  потребительских функций. Его потребительская  стоимость может быть вычислена как сумма произведений потребительских функций на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители расставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует вывод, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.

Дифференциация может быть разделена  на два вида.

Первый - горизонтальная, при которой  цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может  иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим, но по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй - вертикальная, при которой и цены и средний уровень дохода потребителей различен. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одним и тем же предприятием. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам рынка, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая  линия предприятия, то есть чем больше модификаций товара предприятие производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех  в тех случаях, когда спрос  не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие  при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую  рекламную деятельность; появление  товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми  потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться  тогда, когда:

• существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы предприятия относительно невелики и не позволяют ему обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии  могут возникать сложности, например:

• исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для. целевого сегмента и общего рынка;
• падение цен на стандартизированную продукцию; и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• усиление  дифференциационных  тенденций  среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

 

 

 

 

 

4.  Стратегия инноваций

Стратегия    инноваций    предполагает    приобретение конкурентных преимуществ с помощью  создания принципиально новых товаров  или   технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления  радикальных инновации в различных  сферах. Предприятие осуществившее  радикальную инновацию, получает возможность  создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или  за  счет создания нового сегмента  потребителей. Альтернативой является продажа  новой технологии другим заинтересованным предприятием.

Статистика свидетельствует, что  деятельность по созданию и внедрению  инноваций характеризуется, с одной  стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Стратегия оперативного реагирования

Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней  среде. Например, для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Предприятие, выбравшее данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если оно сделает это быстрее своих конкурентов, ему представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового/модифицированного товара/услуги.