Глобальные стратегии конкуренции

Бюджет представляет собой метод  распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, предназначенных  для достижения целей предприятия. Бюджеты выражаются в расчетах и  сметах затрат. Расчет бюджета  происходит в 4 этапа.

Этапы составления бюджета:

1. Выработка целей предприятия и прогнозирование объема реализации продукции или услуг.
2. Подготовка подразделениями предприятия смет затрат по всем ресурсам – материально-техническим, финансовым, кадровым и т.д. для реализации целей на определенный период или для определенного проекта.
3. Анализ и проверка соответствия смет затрат целям предприятия или проектам. На этом этапе распределяются ресурсы внутри предприятия по функциональным подразделениям.
4. Подготовка итоговых бюджетов с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов, определение достаточности использованных ресурсов целям предприятия и утверждение бюджетов по сферам бизнеса и проектам на определенный период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.5. Стратегический контроль и вознаграждение  за предпринимательский подход

Весь процесс стратегического контроля начинается с планирования, за которым следует развитие продукта (технологии), исследование рынка, создание производственных мощностей, систем маркетинга и распределения продукции, и заканчивается запуском в производство нового товара или услуги. После создания полноценного рынка сбыта работы над проектом прекращаются.

Когда запускается стратегический проект, его возможные результаты обычно скрыты за завесой различных неопределенностей. Вероятность того, что на самом деле все пойдет не так, как предполагалось, очень велика.

Принципы стратегического контроля.

5. Необходим постоянный контроль за тем, насколько произведенные затраты покрываются будущими доходами. Однако, в отличие от общепринятых методов оперативного контроля, внимание фокусируется не на соответствии их бюджету, а на будущих преимуществах. На самом деле — если на ранних этапах становится очевидной явная зависимость будущих доходов от вложенных средств, дополнительные инвестиции обязательно окупятся.
6. В каждой контрольной точке проводится оценка возврата инвестиций за все время жизни проекта. Пока предполагаемая норма возврата приемлема для руководства, работы над проектом необходимо продолжать. Но когда она снижается ниже критического уровня, следует сравнить проект с другими возможностями и серьезно задуматься о целесообразности его продолжения.

В отличие  от оперативного, стратегический контроль базируется на неопределенных, подчас весьма приблизительных оценках, а не на конкретных результатах. Он представляет собой процесс принятия предпринимательских решений, как и само решение о начале проекта. Поэтому типичный менеджер, контролирующий финансовое положение предприятия, обычно не расположен к риску и не имеет необходимых для стратегической работы навыков. Роль стратегического контролера должна быть возложена на предпринимателя, способного принять на себя ответственность за возможную неудачу.

Стратегический  контролер должен уметь управлять  процессом изменений. Он обязан постоянно  помнить, что людьми, работающими  над проектом, зачастую движут возбуждение от открытия, азарт игры, преданность команде, что их вполне может не интересовать его рентабельность (потому что они, скорее всего, не отвечают за получение прибыли). Поэтому стратегический контролер должен быть готов немедленно остановить работу над проектом, если он убежден в его убыточности.

Очевидно, что методы поощрения, которые в  оперативном контроле основаны на прошлых результатах не применимы в стратегическом управлении проектами. Система поощрения стратегической работой должна обладать следующими чертами:

• поощрять предпринимательский подход к риску. Наказание должно следовать не за неудачу стратегического проекта, а за отсутствие инициативы. Ведь это признак отсутствия предпринимательской жилки;
• частичной наградой предпринимателю служит то, что ему предоставляется свобода в осуществлении проектов, отсутствие длительных бюрократических процедур согласования;
• предприятия, успешно применяющие предпринимательский подход, имеют специальные бюджеты, которыми могут свободно пользоваться предприниматели, при условии соблюдения лимитов расходов на реализацию проекта. Если достигнут предел расходов, высшее руководство предприятия решает, что делать дальше — продолжить проект или отказаться от него;
• частные предприниматели часто идут на риск, рассчитывая на щедрое вознаграждение. Нет ни одной причины, которая помешала бы внедрить тот же стимул в крупных корпорациях. В некоторых предприятиях исследователи участвуют в доходах от изобретений. В последнее время предприниматели все чаще участвуют в распределении прибылей или убытков от проектов;
• стратегическую деятельность душат, лишают мотивации бюрократические правила, необходимые для работы, направленной непосредственно на получение прибыли. Некоторые предприятия решили эту проблему, создав стратегические «инкубаторы», изолированные от бюрократии и самостоятельно определяющие направления своей деятельности;
• наконец, для менеджеров-предпринимателей, которых не устраивает оперативная работа, существенным стимулом является предоставление «свободного» времени для решения стратегических проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.6. Оценка выполнения стратегических решений

Оценка выполнения стратегических решений происходит на каждом намеченном этапе выполнения проекта или  реализации продукции. Оценка производится с целью определения степени  достижения основной цели предприятия  или поставленных задач для ее реализации, а также выявление  проблем и помех и определение  причин этих проблем, определение вознаграждений за успешно выполненные этапы.

Оценка выполнения решений дает возможность включить обратные связи  при необходимости и вовремя  скорректировать те или иные негативные, с точки зрения достижения цели, результаты. Для этого этапы контроля и процесс принятия решений должны вовремя включить обратные связи  для того, чтобы не потерять время  и ресурсы для достижения цели.

Оценку выполнения решений проводит высшее руководство предприятием на специальных совещаниях по подведению итогов в определенном периоде работы предприятия или по контролю за проектами. Для действенного контроля за этапами  и сроками работ каждому ответственному исполнителю по функции и руководителю линейных подразделений выдается выписка  особо важной номенклатуры работ, влияющих на выполнение целей на определенный период, выполнение которой  и оценивает  высшее руководство предприятием.

Каждый пункт выполнения особо  важного задания должен оцениваться  с точки зрения поощрения или  наказания исполнителей по специально выработанному положению. Финансовые ресурсы для этого должны быть заложены в бюджете.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.7. Структура стратегических бизнес-единиц (СБЕ), обеспечивающих управление  двойным бюджетом

Двойная система управления проектами  имеет существенный минус — власть и ответственность за стратегическое развитие отделены от оперативного руководства. Стандартный результат такого разделения — неспособность руководителей проектов предчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги в стадию оперативных работ.

Концепция стратегических бизнес-единиц (СБЕ) заключается в сохранении существующей организационной структуры, развитие которой диктовалось потребностями оперативного получения прибыли, но в ее рамках (на самых разных уровнях) выделяются самостоятельные подразделения, которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегической деятельностью.

Менеджеры СБЕ подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой — оперативной деятельностью.

Наложение СБЕ поверх существующего предприятия создает две субструктуры, в каждую из которых входят одни и те же менеджеры. Им как бы приходится носить поочередно разные маски, играть две роли, занимаясь конкурентной или предпринимательской деятельностью.

Обеими структурами нужно гибко  и умело управлять. Говоря конкретнее, коммуникативные связи между  СБЕ и корпоративным руководством должны отличаться от связей, характерных для конкурентных менеджеров. Более того, уже внутри корпоративного руководства обязанности по конкурентной и предпринимательской деятельности обычно распределяются между разными людьми (предпринимательская роль обычно отводится главному управляющему (председателю совета директоров), а конкурентная — его заместителю (исполнительному директору).

Двойная структура.

Необходимость обособления предпринимательской  и оперативной работы может привести к разделению предприятия на две  части. Подразделения, занимающиеся конкурентной деятельностью, подчинены менеджеру по оперативной деятельности, а СБЕ, связанные с развитием новых видов бизнеса — менеджеру по стратегическому развитию.

Осуществить такую перегруппировку  можно двумя различными способами:

1. Подчинить предпринимательскую деятельность и эволюционно развивающийся конструкторский отдел группе стратегического развития. Оперативная группа ограничивается производством, распределением и маркетингом;

2. Другой, более тонкий подход — контроль над стратегической эволюцией существующего бизнеса передается оперативной группе, а деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса

Последователи двойной структуры  сталкиваются с серьезной проблемой. В западных предприятиях перевод новых видов бизнеса из области стратегического развития в оперативную деятельность затруднен по двум причинам. Прежде всего, это реакция оперативных менеджеров типа «это мы не проходили», отягощенная страхом перед новым бизнесом, что приводит к сокращению краткосрочных прибылей и провалу краткосрочных планов.

На ранних этапах развития концепции  двойной структуры эта проблема решалась следующим образом. Стратегическая группа предоставляла оперативной «право первого отказа» от всех перспективных новых проектов. Однако стратегическая группа могла создать новые оперативные подразделения.

Как показал опыт, страх упустить привлекательную возможность заставляет оперативное руководство более серьезно подходить к вопросу о новых видах бизнеса.

В последние годы, как реакция  на увеличение потребности в предпринимателях, был выработан новый подход к двойной структуре.

Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единую группу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом, подчиняющееся высшему руководству предприятия. Для обеспечения предпринимательских стимулов руководителей таких предприятий они могут являться их соучредителями.

После завершения стратегического  развития, венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение предприятия, или же оно присоединяется к уже существующей оперативной деятельности.

Из сказанного выше можно сделать  вывод, что двойная структура представляет собой «окончательное решение» проблемы конфликта способностей в том смысле, что она позволяет различным подразделениям создавать собственные профили способностей, наилучшим образом отвечающие их потребностям.

 

 

 

 

 

 

4.8. Создание соответствия между  стратегией и культурой

Именно на разработчиках лежит  ответственность за выбор такой  стратегии предприятия, которая  не противоречила бы особенностям и  неотъемлемым частям корпоративной  культуры. Как только стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы  привести корпоративную культуру в  строгое соответствие с выбранной  стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией предприятия  представляет собой достаточно сложную  задачу. Первым шагом является выяснение  того, какие аспекты действующей  культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры  должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами  о тех аспектах культуры, которые  необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания  каждому, позволят создать новую  культуру, в большей степени соответствующую  стратегии.

Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие  действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых  инициатив; осуществление серьезных  организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения  наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие  от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий  перераспределить средства со старых объектов и программ в новые сферы  деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, вопросы  реализации стратегии должны быть под  постоянным оперативным контролем  любого ответственного подразделения  и менеджера предприятия по функциям. Вопросы управления стратегией помимо решения перспективных задач  по достижению целей, включают в себя решение оперативных, т.е. ситуационных задач, отрабатывающих изменения во внешней среде и внутренних возможностей предприятия. От того, как целенаправленно  и грамотно менеджеры ведут работу на всех этапах выполнения проекта  и уровнях иерархии  зависит  выполнение поставленной цели. Иными  словами весь коллектив предприятия  в течение всего периода действия бизнес-проекта должен работать на единую цель, что графически выглядит в виде иерархической пирамиды целей (рисунок 5.1), сопровождаемой адекватным организационным построением предприятия.