Дерево целей и задач» по уменьшению числа конфликтных ситуаций в коллективе

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Следующий классификационный  признак – направленность. По нему конфликты бывают:

1. горизонтальными, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;
2. вертикальными, в случае участия людей, один из которых находится в подчинении у другого;
3. смешанными, где присутствуют и горизонтальные и вертикальные составляющие.

Конфликты, имеющие  «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его  действия рассматриваются всеми  сотрудниками через призму этого  конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом  его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

1.3 Уровни конфликта  в организации и причины их  возникновения

Существенную  роль во внешних успехах фирмы  играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при  очень жестком стиле руководства.  Основным отличием является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации. Выделяют четыре уровня внутрифирменных конфликтов:

1. внутриличностные;
2. межличностные;
3. конфликт «личность – группа»;
4. межгрупповые конфликты.

Эти уровни тесно  связаны между собой. И в ходе развития могут переходить друг в  друга.

Внутриличностный  конфликт – это состояние неудовлетворенности  человека чем-либо по отношению к  себе или каким-либо обстоятельствам  его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающих стрессы и аффекты.

Выделяют шесть  основных видов внутриличностного  конфликта:

1. Мотивационный конфликт. Выделяют конфликт между бессознательными стремлениями, между стремлениями к обладанию и к безопасности или столкновению различных мотивов. Конфликт между «хочу» и «хочу».
2. Нравственный конфликт. Конфликт между желанием и долгом, между моральными принципами и личными привязанностями. Конфликт между «хочу» и «надо».
3. Конфликт нереализованного желания или комплекса неполноценности. Это конфликт между желаниями и действительностью, которая блокирует их удовлетворение. Конфликт между «хочу» и «могу».
4. Ролевой конфликт выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно реализовать несколько ролей, а также в связи с различным пониманием требований, предъявляемых самой личностью к выполнению одной роли. Конфликт между «надо» и «надо».
5. Адаптационный конфликт. Это конфликт между требованиями действительности и возможностями человека: профессиональными, физическими, психологическими. Конфликт между «надо» и «могу».
6. Конфликт неадекватной самооценки. Бывают между завышенной самооценкой и стремлением реально оценивать свои возможности, между заниженной самооценкой и осознанием объективных достижений человека, а также между стремлением повысить притязания, чтобы добиться максимального успеха, и понизить притязания, чтобы избежать притязания, чтобы избежать неудачи. Конфликт между «могу» и «могу».

Внутриличностные  конфликты не могут возникать без влияния на личность окружающей среды, в том числе социальной. «Чистых», возникающих только по причине внутренних действий, внутриличностных конфликтов нет.

Межличностный конфликт – это трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов. Это самый распространенный тип конфликта.

Конфликты между  личностью и группой возникают  в среде групповых взаимоотношений  и отличаются некоторыми особенностями, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами.

Причины возникновения  связаны:

1. с нарушением ролевых ожиданий;
2. с неадекватностью внутренней установки статусу личности;
3. с нарушением групповых норм.

В межгрупповом конфликте противоборствующими  сторонами выступают группы (малые, средние и микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к трем явлениям:

1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. Конфликтующие группы воспринимают друг друга по схеме «мы – они».
2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа оценивается выше, а достоинства противоборствующей группы занижаются.
3. Групповая антрибуция. В этом случае позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой объясняются внутренними причинами, а соответственно – внешними обстоятельствами.

Причины, порождающие  внутрифирменные конфликты, можно  сгруппировать следующим образом:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников;
2. Ограниченность ресурсов;
3. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других работников;
4. Различия в манере поведения и жизненном опыте;
5. Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства;
6. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;
7. Недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций;
8. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника;
9. Неопределенность перспектив;
10. Неблагоприятные физические условия работы

0. 1.4. Разрешение конфликтов

Существует  пять основных способов разрешения конфликтов:

1. Избегание, уклонение. При этой стратегии действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и ,не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
2. Принуждение. Менеджер настаивает на своем, путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любым путем.
3. Сглаживание. Действия руководителя направлены на сохранение или на восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддержать другого, не задевать его чувств, учитывать его интересы.
4. Компромисс, сотрудничество. Действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные средние решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.
5. Решение проблемы. Этот способ предполагает признания различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией не пытается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Существуют  и другие способы разрешения конфликтов:

1. Координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
2. Интегрированное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. В этом случае для разрешения конфликта требуется много времени и менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.
3. Конфронтация как путь решения конфликта предполагает вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки.

1.5 Стадии развития  конфликтной ситуации и структурные  методы управления конфликтом.

В процессе своего развития конфликт проходит несколько  стадий. Эти стадии не являются обязательными, возможно, что какие-то из них в ходе конфликта «проскакиваются». Различной может оказаться продолжительность стадий, но последовательность их в любых конфликтах одна и та же.

В основе любого конфликта  лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Положение дел накануне конфликта может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно под воздействием какого-то внешнего, случайно вторгнувшегося в ситуацию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта.

Бывает, что на предконфликтной  стадии имеется достаточно сильная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается в открытые конфликтные столкновения. Подобное положение может сохраняться довольно долго. Его называют потенциальным, или латентным (скрытым), конфликтом. Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания – вследствие объективных обстоятельств или случайности. Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закончиться. Но при «нормальном» ходе развития конфликта после инцидента наступает следующая стадия.

Возможность разрастания  конфликта получила название эскалация (от лат. Scala – лестница). Эскалация может быть непрерывной с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты, и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активной конфронтации сменяются затишьями и временным улучшением отношений.

Эскалация также  может быть крутой, быстро вздымающейся до крайне резких проявлений враждебности, и вялой, медленно разгорающейся, а  то и долго держащейся на одном  уровне. В последнем случае имеет место хронический (затяжной) конфликт, который на долго задерживается на этой стадии и, возможно, так и не выходит за его пределы. Иногда при этом он постепенно идет на спад и иссякает сам собой.

В развитии каждого  конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а возможно и к началу нового.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять  конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

Управление  конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в  интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой  имеет отношение данный конфликт. Основная цель заключается в том, чтобы предотвратить деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Управление  конфликтами, как сложный процесс, включает следующие виды деятельности:

1. прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
2. предупреждение или стимулирование конфликта;
3. регулирование конфликта;
4. разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликта – это один из важнейших  видов деятельности субъекта управления, направленное на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. Основным источником прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение  конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта. Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях  могут быть: