Зарубежный опыт управления персоналом

В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью  тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных  формах) достаточно разнообразен:- кадровое планирование;

- управление  изменениями; 

- оптимизация  численности и структуры персонала,  регулирование трудовых перемещений;- выработка правил приема, расстановки  и увольнения работников;- структурирование  работ, их новая компоновка, формирование  нового содержания труда, должностных  обязанностей;

- управление  затратами на персонал как  средство воздействия на развитие  трудового потенциала работника; 

- организация  труда как средство создания  обстановки, способствующей максимальной  отдаче исполнителя в процессе  работы;

- управление  трудовой нагрузкой, оптимизация  структуры рабочего времени; 

- оценка  и контроль деятельности;

- политика  вознаграждения за труд, его высокие  результаты; предоставление социальных  услуг как средство мотивации,  стабилизации коллектива;- тарифные  соглашения между администрацией  и коллективом;- социально-психологические  методы (методы устранения конфликтных  ситуаций, обеспечения взаимодействия  и т.д.);

- формирование  корпоративной культуры и др.  
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Зарубежный опыт управления персоналом

2.1 Япония

Японские  компании - это не только хозяйственные  единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма  имеет собственную корпоративную  философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в  улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная  философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций  или уровень прибыльности. Престиж  компании определяет ее доступ к внешним  финансовым источникам, возможности привлечения сотрудников с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его  признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и  развитие человека зависят от выживания  и развития предприятия, на котором  он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Японский  стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы  подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку  и помощь, формировать гармоничные  отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных  инструкций, а положения о структурных  подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую  о том, что с такого-то числа  он назначается в такой-то отдел  на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности  или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных  отношений в коллективе при поддержке  коллег по работе и непосредственного  руководителя. Одним из серьезных  управленческих различий между американскими  и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Существуют  также значительные различия в действиях  механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией  в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

К числу  основных особенностей, оказывающих  непосредственное влияние на мобилизацию  ЧР в Японии, относят: пожизненный  наим, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей  силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного  подряда и коллективного приятия  решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, "целостную заботу" о своих  работниках. Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме  расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга).

Основные  черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

• гибкость распределения работ и ротация  работников;

• мобильность  и долгосрочность обучения ЧР;

• использование  механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

• гибкая организация  системы материального стимулирования;

• жесткая  дисциплина на рабочем месте;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности  связаны с принципом долгосрочного  найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также  их стремлением к поддержанию  гармоничных отношений.

Планирование  ЧР, тесно связанное с планированием  деятельности корпорации, до сих пор  является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса  считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды  нанятый не должен увольняться, за исключением  экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен  на временную работу. Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР.

Помимо установленных  законом социальных благ (страховка  по болезни, безработице и несчастному  случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности  для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки  в магазинах пои компаниях - все  эти программы централизованно  осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем  входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих  базовых принципах:

• размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

• индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники  компании;

• система  согласуется с принципом долгосрочного  найма.

На обеспечение  научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления ЧР:

1. В крупных  компаниях четко отработана система  подбора и расстановки персонала.  Жестко привязывая постоянных  работников к фирме, службы  управления ЧР получают возможность  эффективно решать широкий круг  проблем управления ЧР.

2. Планомерно  осуществляются внутрифирменные  перемещения персонала на другие  рабочие места и должности  (ротация). Это обеспечивает мобильность  ЧР внутри фирмы, обмен передовым  опытом и налаживание межличностных  коммуникаций. В некоторых компаниях  ("Мицубиси", "Мацусита", "Сони") в рамках индивидуальной карьеры  установлены правила продвижения  по службе (например, сменить не  менее трех раз место работы  в течение 14 лет) и нормативы  общей численности "ротируемого"  персонала (5% в течение года).

3. Развитая  система подготовки и повышения  квалификации кадров. В частности,  целенаправленно активизируются  системы самоподготовки на рабочем  месте и наставничества.

4. Отлично  отлаженные системы материального  и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается  установление четкой согласованности  всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. «Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса» - отмечает один японский руководитель.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов  в компании "Тойота дзидося" как  организационный механизм внутризаводских  поставок деталей и материалов в  контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали  количество требуемых деталей и  точный срок их доставки. В усовершенствованном  виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзидося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в  гибкие производства. Комплексный механизм "канбан" требует как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров  и робототехники, так и жесткой  производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных  японских предприятий показывает, что  технико-организационные новации  дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы  с вопросами управления трудом. Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная  система социального развития. Это  хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального  развития которой в качестве исходных параметров имеет:

• возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

• жизненный  цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение  жизнью в старости;

• доминирующие интересы на разных этапах: досуг и  саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;

Принятая  в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения  по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение.  

2.2 США

Работа по управлению человеческими ресурсами  в США опирается на широкую  исследовательскую базу, консультативную  помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных  американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими  ресурсами; повышением доли средств, расходуемых  этими службами, в общих издержках  производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения  в управлении ЧР распространяются в  США на работу с управляющими и  специалистами (в отношении рядовых  исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно).

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в  профсоюзы. Работа сосредоточена в  подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные  трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы.

В современных  системах управления персоналом особое значение придается планомерной  подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые  корпорации выделили в своей организационной  структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого  персонала высшего уровня. Так  в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное  непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих  и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем  дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают  свои традиции и на их основе формируют  главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".