Значение организационной культуры и персонала в менеджменте

Число и  сложность законов, непосредственно  посвящённых бизнесу, в XX веке резко  возросли. Как бы ни относилось руководство  к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в  форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется  не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределё1нностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные  и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих  сферах своей компетенции, а так  же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

На особенности  организационной культуры оказывают  влияние также следующие факторы  внутренней среды:¹²

1. Точки  концентрации внимания высшего  руководства.  
То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть - "девочки улыбайтесь", и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.

2. Реакция  руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 

В случае, когда в организации возникают  критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У  них складывается обостренное восприятие происходящего в организации  и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит  свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

В случае кризиса, например, можно пойти двумя  противоположными путями. Можно объяснить  сотрудникам ситуацию и совместными  усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. А можно начать «чистки персонала» - сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще - не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) - внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.

3. Отношение  к работе и стиль поведения  руководителей.  
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру. Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации. Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе "начальству виднее", при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.

6. Структура  организации. В зависимости от  того, как построена организация,  распределяются полномочия и  функции между подразделениями  и сотрудниками, насколько широко  практикуется делегирование - у  сотрудников складывается определенное  представление о том, в какой  мере они пользуются доверием  руководства.  
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.¹³

7. Система  передачи информации, организационные  правила и процедуры. В организации  поведение сотрудников постоянно  регламентируется различными процедурами  и нормами. Люди общаются между  собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты  за месяц, квартал, учет расходных  материалов и др.), с определенной  периодичностью и по определенной  форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания). Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична.

При бюрократической  организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться  определенным образом. В такой организации  сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение  часто затягивается, так как никто  не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой  организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а  сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает - ведь так  принято.

В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Руководство часто не владеет  информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен  затруднен - руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при  этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.

8. Внешний  и внутренний дизайн и оформление  помещения, в котором располагается  организация. Дизайн помещения,  наличие элементов символики  организации, лозунгов; принцип размещения  сотрудников; стиль оформления (строгая  деловитость, мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации.

9. Мифы  и истории о важных событиях  и лицах, игравших и играющих  ключевую роль в жизни организации.  Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

10. Формализованные  положения о философии и смысле  существовании организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное  лидерство в организации. Для  формирования организационной культуры  важно, существует ли в организации  неформальный лидер, какую направленность  относительно руководства он  имеет - поддерживает или критикует.  Ситуация, если все действия руководства  (даже неправильные) безоговорочно  поддерживаются неформальным лидером  (или при его отсутствии ключевыми  фигурами) сильно отличается от  ситуации, когда руководитель и  неформальный лидер находятся  в оппозиции. Руководителю очень  важно понимать, кто в коллективе  пользуется большим авторитетом  и влиянием, на чье мнение ориентируются  сотрудники - это и есть неформальный  лидер. С ним имеет смысл  поддерживать более тесный контакт,  с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают  в коллективе, с другой стороны,  чтобы с его помощью осуществлять  какие-либо решения, опираясь  на его мнение, пользуясь его  советом и заручившись его  поддержкой.¹⁴

12. Традиции  организации, ритуалы. Пример  традиций - праздники (общие - Новый  год, 8 марта и др., личные - дни  рождения, свадьбы и др.), они играют  большую роль в формировании  организационной культуры. Это возможность  поближе познакомиться, разрешить  противоречия, вместе помечтать  о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить  свой авторитет, донести какие-то  важные идеи (в неформальной обстановке  они воспринимаются лучше) и  многое другое.

Все указанные факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

***

Таким образом, организационная культура-это комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные  для  организации,  стили процедуры  управления,  концепции  технологического  социального   развития.

Организационная  культура  задает  пределы,  в  которых  возможно  уверенное принятие решения на  каждом  уровне  управления,  возможности  рационального использования  ресурсов  организации,   определяет   ответственность,   дает направление   развития,    регламентирует    управленческую    деятельность, способствует  идентификации  работников   с   организацией.   Под   влиянием организационной  культуры  складывается  поведение   отдельных   работников.

Организационная культура оказывает  существенное  влияние  на  эффективность деятельности организации.

   Основные параметры организационной  культуры:

   1. Акцент на внешних (обслуживание  клиентов,  ориентация  на  потребности потребителя) или  внутренних  задачах.  Организации  ориентированы  на удовлетворение   потребностей    потребителя,    имеют    значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;

   2. Направленность активности на  решение  организационных   задач  или  на социальные аспекты функционирования организации;

   3. Меры готовности к риску и  внедрению нововведений;

   4.  Степень  предпочтения  групповых   или  индивидуальных  форм  принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;

   5. Степень подчиненности деятельности  заранее составленным планам;

   6. Выраженное сотрудничество или  соперничество между отдельными  членами и группами в организации;

   7. Степень простоты или сложности  организационных процедур;

   8. Мера лояльности работников  в организации;

   9. Степень информированности работников  о их роли  в достижении  цели  в организации.

   Свойства организационной культуры:

   1.  Совместная   работа   формирует   у   коллектива   представления   об  организационных ценностях  и способах следования этим  ценностям;

   2.  Общность  означает,  что   все  знания,  ценности,  установки,  обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

   3.  Иерархичность   и   приоритетность,   любая   культура   представляет ранжирование  ценностей,  часто  главными  для  коллектива   считаются  абсолютные ценности общества;