Изучение передового опыта менеджмента США

7. Внутрифирменное  планирование:

• Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года.
• По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

8. Финансовая политика:

• Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями.
• Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций.
• Самофинансирование корпораций.

 

 

1.3. Модель  управления в современных американских  компаниях.

 

1.3.1. Общие принципы  стратегии производства

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный  цех раз в неделю (имеется в  виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей  частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая  настойчивость руководителей в  США в деле минимизации материально-технических  запасов; американцы менее успешно  и менее эффективно применяют  эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих  систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством  и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный  контроль качества (так называемая концепция «делать с первого  раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один тесно связанный  с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются  силами специальной ремонтно-профилактической службы.

 

1.3.2. Иерархическая  модель управления производством.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд  технологических операций, заканчивается  обработкой изделий на другом конце  производственной цепочки. На таких  предприятиях часто используется система  поточного производства с «выталкиванием»  изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном  участке изделие «выталкивается»  на следующий независимо от того, готов  ли этот участок принять изделие  на обработку или нет.

В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных  цехов со стороны менеджеров.

В традиционной    модели    иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место разграничение  процесса  принятия  стратегических  деловых  решений   и   оперативных  решений.  Первый касается деловых  решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой  иерархической координации характеризуется  следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная  единица имеет не более одного  прямого начальника и не связана  с другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником).

2. Только одна единица  (центральный отдел) является  начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что  единственной жизнеспособной альтернативой  рыночному механизму с точки  зрения эффективности является фирма  как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении  контроля и функционирования, равно  как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает в себя множество стадий. Примером  может являться структура руководства органов управления фирмы IBM (рис. 1).

Традиционный подход в  американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов  производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении  цены - при помощи скидок, уступок  и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет  принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе  определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация  работы цеха и задача межцеховой координации  основываются на принципе «подходящий  человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное  внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

 

 

3. Взаимодействие с рынком труда

Разделение труда (его  специализация) в США является важным фактором производительности труда  операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня  во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать  свои усилия на выполнении ограниченного  количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается  в том, что она позволяет сократить  объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем  месте, отделить от производственных заданий  те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены  неквалифицированными работниками, получающими  меньшую заработную плату, а также  увеличивает возможности использования  специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности  рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными  трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной  профессией.

Американская фирма стремится  к эффективности, достигаемой путем  высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американская фирма и  профсоюз пришли  к соглашению о  том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих  мест,  а также перемещение  работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения численности работников должно основываться на двух критериях – заслугах и  трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько  лет в соответствии с обычной  продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту  стандартизована под контролем  со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы  в течение всего периода действия контракта  в теории становится возможной  и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего  риска работнику.

 

 

4. Оплата труда

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует  в социальной атмосфере, проповедующей  равноправие. Соответственно рабочие  здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и  должна постоянно подтверждаться путем  институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы  обладают меньшей свободой в определении  индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень  оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Конечно, существует угроза несправедливого решения при  оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза  работников предприятия и централизация  кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована  и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность  принятия необъективного решения отдельным  начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается  многими различными менеджерами  вследствие применения схемы ротации  трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности  работника, находятся в тесной связи  с выплатами, зависящими непосредственно  от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий.  В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

 

 

1.3.5. Профсоюз в  американской компании

Правовая основа организации  профсоюза в США коренным образом  отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией.  Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). Однако, несмотря на это, большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигается на уровне предприятия.

В США наилучшая стратегия  для отраслевого профсоюза  с  целью обеспечения поддержки  большинства отдельных членов заключается  в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами  заработной платы, чем предоставлением  гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения. [8.]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть 2. Применение опыта менеджмента США на практике.

 

2.1. Использование  американского менеджмента в  России.

 

    Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента,  является менталитет нации. В  настоящее время в выдвигаемых  основных концепциях формирования  российского менеджмента ментальности  придается различное значение.

    Переход к рынку  выдвинул задачу формирования  российского менеджмента.

Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного  производства. Менеджмент как форма  управления имманентно присуща товарному  производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку  экономики означает в то же время  и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и  технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана

переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

    1.Концепция  копирования западной теории  менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России “надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”1. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей

простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование  неадаптированной к условиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”, ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.