Индивидуальный подход к мотивации сотрудников организации

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием  деятельности.

Также различают:

индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза:

• голод
• жажда
• избегание боли
• стремление к температурному оптимуму и т. д.

групповые:

• забота о потомстве
• поиск места в групповой иерархии
• поддержание присущей данному виду структуры сообщества и т. п.

познавательные:

• исследовательское поведение
• игровая деятельность и т.д.[4а]

Попытаемся  сформулировать простые законы мотивации, практическое соблюдение которых должно поднять лояльность и работоспособность персонала на недосягаемую для конкурентов высоту.  Формулировки законов условные. Главное - понять заложенные в человеческой природе принципы мотивации, составляющие основу законов. Законы мотивации применимы к любой сфере человеческой деятельности.

1. Закон надежности. Человек ценит постоянство и должен быть уверен в завтрашнем дне. Редко, когда работодатель в состоянии гарантировать пожизненную занятость. Да это и не нужно. Гораздо важнее, когда желание работника определенное время трудиться в компании совпадает с открыто декларируемой и честной позицией руководства такую возможность ему предоставить. Формула проста: обоюдная заинтересованность в длительном сотрудничестве (или на согласованный период) плюс гарантированный достойный уровень оплаты.

2. Закон безопасности. Человек не может нормально работать, когда ему угрожает опасность в любом виде. Идет ли речь об охране здоровья (в особенности на производстве), о юридической безопасности или о социальной поддержке.

3. Закон удобства. Тратить минимум времени на дорогу до офиса, работать за удобным столом в чистом помещении с микроклиматом или на производственном конвейере с тщательно продуманной эргономикой, иметь быстрый доступ к любой важной информации и легкий контакт с нужным сотрудником, комфортно расслабиться в комнате отдыха и пообедать в корпоративной столовой – кто скажет, что это последнее, что удерживает человека в компании.

4. Закон группового интереса. Командная работа, заинтересованность в общем результате очень часто недооцениваются руководителями в качестве мотивирующих факторов. При этом лишь в команде возможны организация обмена опытом, стандартизации и совершенствования рабочих процедур, а также обеспечение условий для роста индивидуального мастерства. Повышение общей и индивидуальной эффективности практически достигается методами материального и нематериального стимулирования именно командных результатов.

5. Закон обратной связи. Наиважнейший принцип мотивации. Любой, в особенности неопытный, сотрудник ощущает потребность в постоянной обратной связи с руководителем и/или наставником. На первом месте стоит уважение к личности. Можно сказать, что это вообще основа любой мотивации. Далее по важности идут регулярная оценка результатов и профессиональных качеств, признание заслуг, поддержка в сложных ситуациях, моментальная реакция на просьбы, вопросы и, особенно, инициативы. Руководитель, не уделяющий достаточного внимания регулярным контактам с подчиненным, рискует однажды получить его «неожиданное заявление по собственному желанию».

6. Закон разнообразия. Почему сотрудник перестает любить свою работу, которая ранее ему нравилась. Эта проблема именуется «рутиной». Смена видов деятельности, функциональная универсализация, проектная работа и горизонтальные перемещения с постановкой новых задач помогут вернуть утраченную «любовь к труду».

7. Закон стремления к целям. Критически важный принцип мотивации как для специалистов, так и для менеджеров. Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель. При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении. Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения. Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.

8. Закон самоактуализации. Начинается все с самоуважения, связанного с сопричастностью к известной (еще лучше к великой) компании. Компания должна дать сотруднику не только гордость от ощущения личной принадлежности к ней и ее миссии, но и создать возможности для развития личности сотрудника, а также для постоянного карьерного и/или профессионального роста. Именно под эту задачу отлаживаются организационные механизмы. Кроме того, разрабатываются соответствующие PR-программы, нацеленные на то, чтобы в компанию приходили наиболее способные кандидаты, оставались в ней и связывали свои настоящие и будущие успехи тоже с ней.[8]

2.3. Теории мотивации

Теории качества трудовой жизни: мотивация. В современных условиях теории мотивации разделяют на две категории:

• содержательные – стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёмов и содержания работ;[9]

Потребность в наиболее общей форме  – это ощущение индивидом необходимости  чего-либо. Потребности особенно значимы, пока они удовлетворены не в полной мере. С ростом производительности труда, личных доходов возрастает значимость удовлетворения вторичных потребностей. [6]

• процессуальные – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирается конкретный вид поведения. Согласно этой категории, поведение личности является функцией восприятия индивидом ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения.[9]

В содержательных теориях мотивации  рассматривалось влияние удовлетворения потребностей работника на результаты его деятельности. Это позволило  обосновать вывод о том, что удовлетворенный  исполнитель работает лучше. В рамках процессуальных теорий анализируется  влияние на удовлетворенность работника  различных факторов,  и в первую очередь -  результатов деятельности. При этом исследуется сам процесс  влияния с выделением его этапов (особенно наглядно -  теории ожидания);  учитывается,  что на мотивацию  конкретного работника оказывает  влияние мотивация других работников (теория справедливости); обосновывается положение о том, что высокие результаты деятельности ведут к удовлетворению потребностей (теория Портера и Лоулера). [6]

2.4. Поддерживающие и мотивирующие факторы

Любое действие по отношению к сотрудникам может  быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC - люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу. 
   
Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение  системы мотивации может в  значительной степени сгладить эти  противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых  других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Анализ  литературы [3,7] показывает, что можно  выделить следующие поддерживающие и мотивирующие факторы:

  Поддерживающие факторы:

- деньги;

- условия; 

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы:

- признание; 

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если  обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность. Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. [10]

Глава 3. Индивидуальный подход к мотивации

3.1. Индивидуальный подход  к мотивации сотрудников

Многие компании разрабатывают  серьезные комплексные программы  мотивации персонала. Однако эти  программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности  отдельных сотрудников. 
 
1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.  
 
2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. 
 
3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. 
 
4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. 
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.[10]

3.2. Определение уровня  мотивации

В HR-менеджменте большое значение уделяется также учету уровней  мотивации. На уровне удовлетворительного  поведения сотрудники достигают  того минимума, который оказывается  приемлемым для руководства. Для  тех работников, чей уровень мотивации  характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью жизни, что в итоге приносит награды  и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть  своей энергии, а выкладываются  лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным  образом оценены и вознаграждены.  
В общем виде мотивацию, рассматриваемую как процесс, можно представить в виде ряда этапов:  
1) изучение причин возникновения потребностей;  
2) поиск путей реализации потребности, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно реализовать потребность;  
3) реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения тоге необходимого, что нужно для реализации потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей;  
4) получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выясняется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.  
5) удовлетворение потребности. Работник или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению по требности.

Также очень непросто выявить, какие  мотивы являются ведущими в мотивационном  процессе конкретного человека в  конкретных условиях.  
Кроме того, весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. [11]

3.3.Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию

1. Многообразие предъявляемых работой  требований к мастерству (самовыражение).

2. Ясность содержания задачи  и передаваемое ею чувство  отождествления с работой    (активизирующий фактор).

3. Собственное ощущение важности  работы (ценность, статус – центральный  фактор мотивации).

4. Обратная связь. Положительное  или отрицательное подкрепление,  полученное от    руководителя, коллег, подчиненных.  Мнение о  работе других увеличивает мотивацию,  в то    время как «ничего-не-говорение»  снижает чувство удовлетворенности. 

5. Самостоятельность. Сбалансированность  власти и ответственности существенно  влияет на    удовлетворенность  работой.  Самодисциплина  -  это  цена свободы.  Обычно люди  готовы    заплатить эту цену.

     Данные факторы мотивируют  по-разному на разных стадиях  пребывания в одной и той  же  должности. Это имеет отношение  ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы.[5]

3.4. Виды стимулирования в организации

В организации существует два вида стимулирования сотрудников – это  материальное и нематериальное.

В нематериальном стимулировании выделят  следующие составляющие: социально-психологические (общественное признание, повышение  престижа), творческие (повышение квалификации, стажировки, командировки),  свободное  время (дополнительный отпуск, гибкий график, время отпуска).

В материальном стимулировании выделяют два типа: денежное и неденежное. Денежным стимулированием может  являться заработная плата сотрудникам, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации и ссуды. В неденежном стимулировании выделяют социальное, которое может включать в себя медицинское обслуживание, страхование, путёвки, питание, оплаты транспортных расходов и функциональное, включающее улучшение организации труда  и улучшение условий труда.[7]