Интеграционный потенциал цели

 

4. Классификация  целей

      Авторы  учебника «Основы менеджмента»  Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина и Н. А. Кислякова дают следующую классификацию целям:

1. По уровню:

1. низший уровень - объективная целесообразность;

2. высший - целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей;
2. По источникам формирования цели:
1. внешние цели, которые обычно ставит официальное руководство, учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
2. внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива;
3. С точки зрения комплексности:

1. простые;
2. сложные, которые в свою очередь разбиваются на подцели;

4. По степени важности:

1. стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости;
2. тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например максимизацию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий);
5. С учетом времени, необходимого для реализации:

1. долгосрочные (свыше пяти лет);
2. среднесрочные (от года до пяти лет);
3. краткосрочные (до одного года);

       Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.

6.  По содержанию:

1. личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем их д.
2. институциональные цели - это цели производственно-хозяйственной деятельности. Они делятся на:
• технологические (компьютеризация, внедрение гибких, природоохранных и других технологий);
• экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности, увеличение рыночной  стоимости акционерного капитала);
• производственные (выпуск определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, рост эффективности производства, снижение себестоимости);
• административные (достижение высокой управляемости организацией надежного взаимодействия между сотрудниками, дисциплины, слаженности в работе);
• маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла);
• научно-технические (разработка и внедрение новых и усовершенствование существующих образцов, доведение их до уровня требований мировых стандартов);
• социальные (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и т. д;

7. С точки зрения приоритетности выделяют:

1. необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
2. желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;
3. возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

8. По направленности:

1. на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;
2. на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;
3. на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии);

9. По форме выражения:

1. количественные (производство продукции в рублях, тоннах, штуках);
2. качественные (достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя);

10. С точки зрения особенностей взаимодействия:

1. безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

2. конкурирующими;
3. дополняющими (комплементарными);
4. исключающими друг друга (антагонистическими);
5. совпадающими (идентичными);

11. По степени обязательности:

1. цели-задания;
2. цели-ориентиры;

    Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров;

12.  С точки зрения масштабности:

1. глобальные;
2. общие;
3. частичные;

13. По степени реальности:

1. действительные;
2. мнимые;

14. С точки зрения иерархичности:

1. миссия;
2. генеральная цель;
3. общеорганизационные; 
4. специфические [10, c. 275-277].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Характеристика  целей

        Авторы учебнике «Менеджмент»  О. С. Ваханский и А. И.  Наумов дают следующие характеристики  целей:

1. сложность;
2. специфичность;
3. приемлемость;
4. приверженность.

       Эти четыре характеристики цели влияют собственно как на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

        Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная

связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как утверждает теория постановки цели, результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повышению результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

       Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им деятельности. Это также негативно скажется на исполнении им своей работы.

          Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые делали бы цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

         Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне. В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: (1) организационные факторы и (2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним [1, c. 130].

           Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства. Это, в свою очередь, может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

           Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности. Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало, оказывающее двойственное воздействие на поддержание мотивационного процесса в эффективном, с точки зрения качества и уровня исполнения, состоянии. Суть этого противоречия состоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия. Так же негативно на мотивационный процесс может повлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения при том условии, что человеку не удалось достичь своих целей. Это приводит к понижению приверженности цели и в конечном счете негативно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнения работы. Если же внешняя оценка базируется на том, была ли достигнута цель или нет, то в этом случае также имеются моменты, которые могут ослабить мотивационный процесс: человек для гарантированного достижения будет ставить перед собой более простые цели, что обязательно негативно скажется на качестве и уровне исполнения [6, c. 283].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Требования к целям

К целям организации  предъявляются определённые требования:

1. Конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятия людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность.

2. Реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсам организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству.

3. Гибкость, способность  к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

4. Признанность персоналом в качестве своих личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации.