Интеграция и диверсификация деятельности организации: предпосылки, процесс реализации. последствия

Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

Стратегия прямой вертикальной интеграции, проявляется в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в следующих случаях когда:

- стабильность производства особенно ценна;

- дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;

- посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

- действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли;

- возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе;

- компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами распространения собственной продукции;

- компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;

Развитие прямой интеграции также преследуют получение дополнительного конкурентного преимущества предприятием и укрепление его рыночной позиции. В этом случае предприятию может быть выгодна прямая интеграция по направлению к торговым посредникам (оптовикам или розничным торговцам) за счет создания сети связанных обязательствами дилеров, которые представляют продукцию предприятия конечному потребителю. Иногда даже небольшое увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж может значительно улучшить рентабельность производства. Кроме того, такая интеграция в деятельности по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя.

К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся  возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременности поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

2.3 Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли.

Рассмотрим стратегии  этого типа.

       Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

      При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия центрированной диверсификации реализуется:

- когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста;

- когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

- когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;

- когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании;

- когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу;

- когда компания располагает сильной управленческой командой.

      Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Горизонтальная диверсификация применима когда:

- добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

- предприятие конкурирует в неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода;

- традиционные каналы дистрибьюции продукции предприятия могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;

- реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми предприятием продуктами.

Корпоративная стратегия  диверсификации в родственные отрасли  представляет собой стратегию концентрической  диверсификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае - расширить потенциальный рынок.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются следующие.

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.
2. Использование родственных технологий.
3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.
4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).
5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигнуто так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает дополнительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устойчивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные  звенья различных производств совпадают  таким образом, что продукция  используется одними и теми же потребителями. Это, в свою очередь, создает возможность распределять ее через одну и ту же дилерскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвижения всех рассматриваемых типов продукции.

Можно отметить, что в данном случае может идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, так как снижаются затраты на рекламу, продвижение товара и его распределение через дилерскую сеть.

Отсюда следует, что корпоративные стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться:

- в области технологии производства,

- совместных требований к мастерству персонала,

- единых источников материальных ресурсов и поставщиков,

- потенциала для совместного производства деталей и компонентов,

- похожих производственных методов и управленческого ноу-хау,

- в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции,

- организации дистрибьюторской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использования торговой марки и репутации фирмы.

Использование подобных стратегических соответствий важно, так  как позволяет осуществлять системную  экономию на масштабах производства и представляет момент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии  диверсификации производства в неродственные  отрасли связаны с комбинированным типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любое предприятие, которое может быть приобретено на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Предприятия, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих фирм, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения других повышает стабильность акций. При этом поиск концентрируется вокруг компаний, которые предлагают возможность для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения.

К таким компаниям обычно относят следующие:

• чья стоимость занижена.

В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

• испытывающие финансовые затруднения.

Такие фирмы приобретаются  по договорным ценам и могут стать источником получения высокой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

• имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования.

Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в финансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности  для роста в своих сферах бизнеса.

Данный тип стратегии диверсификации производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли:

• коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельности.
• финансовые ресурсы могут быть своевременно вложены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в перспективных отраслях.
• внутренняя норма прибыли предприятия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком  корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений, а высшее руководство может влиять лишь на формирование корпоративного портфеля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контроллинг на корпоративном уровне.

Разработка и реализация стратегии диверсификации связаны с определенной мотивацией менеджеров на достижение конкретных результатов деятельности предприятия, и с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли.

Дело в том, что развитие не диверсифицированной деятельности может приносить предприятию  достаточную выгоду при значительно  меньших усилиях, чем диверсифицированный  бизнес. В то же время в деятельности конкретных предприятий и отраслей прослеживается определенная цикличность их развития, связанная с жизненным циклом конкретной отрасли, существенно влияющая на возможности ее прибыльности и условия развития предприятий. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетным действием в развитии предприятия до тех пор, пока оно не исчерпает всех возможностей в своей сфере деятельности в конкретной отрасли. Пока предприятие извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию его деятельности.