Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Декабря 2013 в 19:52, контрольная работа
Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности организации.
Принимая решение о диверсификации, руководство организации должно определить, как и в каком масштабе ее проводить. Стратегических возможностей для этого немало:
- можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли;
- в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию предприятия;
- в отрасли, где навыки и опыт организации станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом;
Введение……………………………………………………………………3
Интеграция и диверсификация, понятие, сущность, предпосылки выбора…………………………………………………………….…….5
Выбор стратегии, преимущества и недостатки реализации……….9
Стратегии концентрированного роста…………………..............9
Стратегии интегрированного роста……………………..……...10
Стратегии диверсифицированного роста……………………….12
Заключение……………………………………………………………....20
Список использованной литературы……………………………….….21
Концентрация усилий предприятия в одной сфере бизнеса имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ:
Усилия предприятия в этом случае могут быть сконцентрированы на более полном удовлетворении целевого потребителя. Высшее звено управления, как правило, проходит, все ступени роста на предприятии и имеет большой производственный опыт в конкретном бизнесе.
При этом предприятие может использовать все свои организационные ресурсы для завоевания более высокой устойчивой позиции в конкретной сфере деятельности. Это создает лучшие условия для формирования и поддержания важнейших конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе. В то же время следует учитывать, что концентрация усилий руководства и предприятия в целом в одном бизнесе связана с повышенным риском предпринимательской деятельности, присущим рыночной экономике. Этот риск в сильной степени зависит от жизненного цикла и условий развития конкретной отрасли. Если в отрасли наступает спад, то предприятию все труднее становится поддерживать свой уровень благосостояния и условия развития. Эта ситуация усугубляется с ростом глобализации рынка и ужесточением конкуренции на нем. По этой причине все большее число узкоспециализированных предприятий начинают разрабатывать стратегии диверсификации уже в период, когда их бизнес находится на вершине своего развития.
Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных предприятием знаний и опыта в смежные отрасли.
В обозримом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм. Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий диверсификации производства на стадии роста предприятия зависит целиком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.
В данной работе мы рассмотрели понятие и сущность интеграции и диверсификации деятельности организации, определили их роль и значение в развитии производственных предпринимательских структур в современных условиях.
Выявили основные предпосылки, мотивы, причины, цели и задачи для разработки стратегий интеграции и диверсификации. Был сделан вывод, что главной коммерческой целью стратегий диверсификации и интеграции является увеличение прибыли компании за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.
Таким образом, мы установили, что компания может выбирать различные подходы к расширению сферы деятельности. Необходимость в диверсификации деятельности организации возникает в тех случаях, когда возможности дальнейшего развития в своей отрасли исчерпаны, но еще есть необходимый потенциал для роста. Диверсификация деятельности организации является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных предприятием знаний и опыта в смежные отрасли.
Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетным действием в развитии предприятия до тех пор, пока оно не исчерпает всех возможностей в своей сфере деятельности в конкретной отрасли. Пока предприятие извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию его деятельности.
Зуб А.Т Стратегический менеджмент. Теория и практика
Фрум О. Л. Конкурентные преимущества как основа разработки конкурентной стратегии
http://www.center-yf.ru/data/
http://www.center-yf.ru/data/